De uitdagingen waarvoor veel organisaties staan, zijn stevig en ze worden er de komende jaren ook niet echt eenvoudiger op. Denk aan maatschappelijke vraagstukken rond duurzaamheid, klimaat, water, biodiversiteit, arbeidsmarkt, voedsel en wonen. Aan de uitdagingen (en kansen) die onze open, internationale economie met zich meebrengt en de invloed daarvan op de concurrentiepositie van bedrijven. Aan de verwachtingen van klanten en inwoners dat organisaties steeds beter en sneller inspelen op hun veranderende behoeften. Of aan de disrupties die er plaatsvinden in allerlei markten en de druk die daarvan uitgaat op bestaande spelers om hun businessmodel en manier van werken te veranderen (als ze daarmee al niet te laat zijn).
Samenwerking over grenzen
Meer en betere samenwerking over grenzen binnen en tussen organisaties is nodig om verder te komen, dat staat buiten kijf. Verouderde manieren van denken en handelen zitten in de weg, onder meer bij allerlei maatschappelijke transities, maar loslaten en vervangen is natuurlijk niet zo eenvoudig. De snelheid waarmee organisaties moeten kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, is hoger komen te liggen dan waarop veel van hen zijn toegerust.
Daardoor piept en kraakt het. Nieuwe technologieën (zoals AI, kunstmatige intelligentie) bieden nieuwe mogelijkheden, maar stellen ons ook weer voor nieuwe vraagstukken. En intussen worstelen de meeste organisaties met de vraag: hoe kiezen we welke uitdagingen we wel en niet aanpakken en hoe zorgen we ervoor dat we niet verzuipen in alles wat er te doen is?
VUCA
Deze situatie wordt ook wel geduid met de term VUCA; een acroniem afkomstig uit het Amerikaanse leger, in de jaren tachtig geïntroduceerd om de overgang te duiden van de redelijk overzichtelijke situatie van voor de Koude Oorlog naar de situatie daarna. Deze term duidt vier verschillende typen uitdagingen:
Volatility
Hierbij gaat het om de snelheid en dynamiek van veranderingen en de impact daarvan. Denk aan schommelingen in prijzen of beurskoersen. Volatiliteit vraagt om visie op hoe je omgaat met die bewegingen en de risico’s die daaruit voortvloeien, en om voorbereiding daarop.
Uncertainty
Dit betreft het gebrek aan inzicht in een situatie, in mogelijke gebeurtenissen en in hun gevolgen, door een tekort aan relevante informatie. Denk aan gebrekkig inzicht in (veranderende) klantbehoeften. Op dat soort onzekerheid kun je inspelen door onderzoek te doen, gericht data te verzamelen en die te analyseren, en zo je inzicht en begrip ergens over te
vergroten.
Complexity
Soms is het moeilijk te begrijpen hoe iets in elkaar zit, bijvoorbeeld door de sterke verwevenheid van allerlei ontwikkelingen (economisch, sociaal, et cetera). Dan is het zaak die complexiteit te omarmen en te accepteren dat je die niet tot in detail kunt doorgronden. En vervolgens een onderdeel van een vraagstuk te nemen en daarmee aan de slag te gaan.
Ambiguity
Hierbij gaat het om de vaagheid of dubbelzinnigheid van een situatie of gebeurtenis en de verschillende interpretaties daarvan. Er zijn verschillende ‘waarheden’ of manieren van kijken bij de betrokkenen. Een hoge ambiguïteit vraagt om experiment, om hypotheses formuleren en die toetsen, en om wendbaarheid om mee te bewegen met toenemend inzicht en begrip.
Elementen van VUCA (naar Bennett & Lemoine, 2014)
VUCA als verzamelterm
Vaak wordt ‘VUCA’ gebruikt als verzamelterm om veranderende omstandigheden te duiden, maar het gaat om verschillende situaties die andere aanpakken vragen. Je kunt de termen niet alleen gebruiken om de omstandigheden te duiden waarin organisaties zich bevinden en hoe ze daarop kunnen inspelen, ze zijn ook van toepassing op de aanpak van veranderingen en dus op de keuze voor programma’s en hoe je die vorm geeft. Bijvoorbeeld: als er meer flexibiliteit wordt gevraagd, kunnen programma’s helpen een organisatie wendbaarder te maken. Maar programma’s moeten zelf ook flexibel kunnen opereren om in te spelen op veranderende omstandigheden en behoeften.
Een ander voorbeeld: in sommige situaties is het makkelijker te voorspellen wat de mogelijke effecten zijn van bepaalde interventies, bijvoorbeeld omdat die al veel vaker zijn gedaan. Denk aan processen automatiseren en de daarmee beoogde tijd- en kostenbesparingen. Die effecten zijn zelfs te berekenen. In andere situaties, bijvoorbeeld bij transities, is voorspellen veel moeilijker, laat staan doorrekenen. Dat vraagt een andere benadering, met meer tolerantie voor het niet-weten en met meer ruimte voor experiment en mislukking. Je kunt dan wel werken met een programma-aanpak, maar je moet daarbinnen wel een andere benadering kiezen, bijvoorbeeld als het gaat om monitoring en sturing.
Betekenisvol werk
We zien ook dat de behoefte aan betekenisvol werk toeneemt. Niet voor niets hebben de verhalen van Sinek (2011) over ‘start with why’ en Hart (2013) over ‘de bedoeling’ nog altijd zo’n aantrekkingskracht. Er is steeds meer aandacht voor de (publieke) waarde die we met ons werk willen creëren. We willen werk doen dat ertoe doet en waarmee we verschil kunnen maken voor mens en maatschappij. De programma-aanpak speelt daarop in door erop te focussen waardevolle doelen na te streven en de verandering te ondersteunen die daarvoor nodig is. Vaak zorgt een programma ervoor dat het scherper wordt wat een organisatie precies wil bereiken en hoe ze dat voor elkaar kan krijgen.
Tegelijkertijd merken we dat veel organisaties nog flink worstelen met het goed aanpakken van programma’s. Soms heeft dat ermee te maken dat het samenspel met de staande organisatie niet lekker loopt en ‘de lijn’ een programma als een brevet van onvermogen ervaart. Soms komt het doordat er onvoldoende ondersteuning wordt georganiseerd en de programmamanager er alleen voor staat. Doordat het begrip van wat een programma is onvoldoende wordt gedeeld (het wordt dan bijvoorbeeld nog gezien als een groot project of verzameling projecten). Of doordat het reguliere werk steeds voorrang krijgt boven het programmawerk. Er is dus nog werk aan de winkel om programma’s echt goed te laten verlopen.
- Dit artikel komt uit het boek Werken aan programma’s dat op de longlist voor Managementboek van het Jaar staat. Bestel het op Boom.nl >>>
- Bekijk alle genomineerde boeken hier >>>
Bron: Werken aan programma’s
Door: Björn Prevaas, Niels van Loon
