Luisteren lijkt zo vanzelfsprekend, maar is misschien wel onze meest onderschatte vaardigheid. In haar boek Superluisteren beschrijft Franka Rolvink Couzy wat er mis kan gaan als we vooral zenden in plaats van luisteren – zoals in het pijnlijke beoordelingsgesprek dat ze beschrijft. Door haar persoonlijke ervaringen, scherpe analyses en inzichten uit wetenschap en praktijk ontdek je hoe groot de impact is van superluisteren. Niet alleen voor de kwaliteit van gesprekken, maar vooral om tot doorbraken te komen.
Ik wilde een boek schrijven dat je laat ervaren hoe veelomvattend goed luisteren is. Dat we, zoals breed wordt ondersteund in de neurowetenschappen en de psychologie, niet luisteren met onze oren, maar met ons brein. En dat goed luisteren ook gaat over openstaan voor het verhaal dat ons net even niet goed uitkomt, maar ons wel samen verder brengt. Als het de leiders van tegenwoordig lukt op deze manier te luisteren, dan zullen ze hoogstwaarschijnlijk vaker in staat zijn betere besluiten te nemen en noodzakelijke veranderingen door te voeren, op kleine en op grote schaal. Bij bedrijven zijn die betere besluiten en bijbehorende veranderingen nodig om ongelukken te voorkomen, zoals faillissementen of vervuiling en overlast voor de buurt. In de politiek zijn ze nodig om vertrouwen te herwinnen of polarisatie tegen te gaan. Op nog grotere schaal zijn ze nodig om als maatschappij noodzakelijke stappen te kunnen zetten om klimaatverandering te beperken en de energietransitie door te voeren. Superluisteren, zoals ik deze ultieme vorm van luisteren noem, kan hierbij uitermate effectief zijn.
Van goed naar super: zo luister je met impact
In Superluisteren lees je dan ook geen fictieve verhalen of hypothetische situaties, maar alleen echte verhalen van bekende en minder bekende leiders. De meesten heb ik gesproken en een enkeling citeer ik uit de media of onderzoeken. Het zijn bewust geen volmaakte mensen, maar leiders die tijdens hun werk ergens tegen aanlopen of iets willen bereiken en daar op hun manier mee omgaan. Ze hebben de moed te luisteren naar het verhaal van de ander, zich in te leven en kwetsbaar te zijn. Terwijl ze weten dat ze lang niet iedereen gelijk, laat staan hun zin, kunnen geven. Dat maakt het extra lastig om te luisteren: je moet je eigen oordeel parkeren en ook niet in de war raken van gesprekspartners die je proberen te overtuigen van hun gelijk. We zijn gevoelig voor dat soort overtuigingskracht. Met name bij mensen die we kennen of die op ons lijken; die geven we nu eenmaal sneller gelijk. Met tot gevolg dat er nooit echt iets verandert. De mensen in dit boek proberen daar aan voorbij te gaan, steeds vanuit een groter belang: een vastgelopen Schiphol loskrijgen, de Groningers een stem geven, de energietransitie in goede banen leiden, heilige huisjes kritisch benaderen, een vijand in de ogen durven kijken, en nog veel meer. Deze casussen vul ik aan met onderzoeken uit de wetenschappelijke literatuur en de ervaringen die ik heb opgedaan tijdens het werken met senior managers. Uiteindelijk hoop ik dat dit boek je denkvoer geeft om te reflecteren op je eigen luistergedrag. En om je houvast te geven, geef ik in hoofdstuk 4 een ordening in vier luisterintenties:
1. Reactief luisteren
2. Begrijpend luisteren
3. Empathisch luisteren
4. Superluisteren
Daarbij wil ik overigens niet pretenderen dat deze indeling volledig is. In de wereld van het luisteren bestaan veel luisterniveaus, -perspectieven en -intenties. De ordening die ik gebruik, leunt op negen wetenschappelijke theorieën en past volgens mij het beste bij de beoogde lezers van dit boek: leiders in het bedrijfsleven en de politiek. De intentie waarmee en de context waarin een senior manager of een politicus luistert, verschillen nogal van die van een huisgenoot of psycholoog. De senior manager en de politicus hebben een veel groter eigen belang en luisteren zowel een-op-een als naar kleine en naar grote groepen, zoals collega’s, partijgenoten, klanten, kiezers, omstanders en tegenstanders. Vaak kennen ze de spreker niet bijzonder goed of helemaal niet, terwijl er intussen – zeker bij politici – nog eens duizenden anderen kunnen meeluisteren. Dit alles maakt luisteren voor leiders anders, complexer, terwijl hun brein hetzelfde is als dat van ieder ander. De verleiding om te oordelen, of om te luisteren door de lens van eigen belangen, ligt in situaties waarin de mentale en fysieke afstand groter is sneller op de loer. Onbekend maakt namelijk onbemind.
De casussen in het boek vinden plaats in een van bovenstaande contexten. De luisterintenties zijn op elke context toe te passen. Zo tref je een voorbeeld van een dreigend conflict waarbij de leider in kwestie vanuit een persoonlijke emotie begon met reactief luisteren, direct zijn mening klaar had, om zich al snel te realiseren dat deze intentie het minst effectief was. Door zich vervolgens met mildheid open te stellen voor het verhaal van de ander is hij eerst begrijpend gaan luisteren, om daarna door empathisch te luisteren zich meer in te leven in de ander. Zie het als het beklimmen van een ladder: bij elke stap kom je een trede hoger. Hoewel elke situatie ook weer een andere intentie nodig heeft. Zo beschrijf ik ook voorbeelden waarin iemand direct start met superluisteren. Afzakken naar een lagere luisterintentie gebeurt ook, als je bijvoorbeeld de indruk hebt dat de ander niet naar jou luistert. Zo gaat dat; het is een menselijke reactie. Dat zorgt er niet voor dat de ander wél opeens gaat luisteren. Neem dat ook vooral mee tijdens het lezen van dit boek: we zijn nu eenmaal niet perfect.
Kun je ook te veel luisteren?
Laatst stelde iemand mij de vraag: ‘Kun je ook te veel luisteren?’ Toen ik vroeg wat haar tot die vraag bracht, bleek dat zij vooral mensen treft die reactief luisteren. ‘Waarom zou ik dan überhaupt nog terugluisteren’, vroeg ze zich af. ‘Het kost alleen maar energie en zelf kan ik nooit iets kwijt. Waarom al die moeite doen als er nooit naar mij wordt geluisterd?’ Op zich is dat een logische gedachte. Als jij altijd degene bent in de kroeg die de rondjes geeft, dan houdt het ook een keer op. Toch werkt het bij luisteren net even anders. Carl Rogers, bekend van zijn vele onderzoeken naar luisteren, zei eens: ‘Ik geloof dat ik weet waarom het mij voldoening geeft om iemand te horen. Als ik iemand echt kan horen, brengt het me in contact met hem; het verrijkt mijn leven.’2 Oftewel, luisteren is geen cadeau aan de ander. Het is een cadeau aan jezelf. Het is verrijkend om in de wereld van de ander te stappen. Je leert ervan, groeit als persoon en wordt er een betere leider door. Luisteren is geen uitruil: als jij luistert, betekent dat niet dat mensen ook naar jou zullen luisteren. Soms duurt het jaren voordat iemand je vraagt hoe het met jou gaat. Dat kan vermoeiend zijn. Maar wat echt vermoeiend is, heb ik gemerkt, is je eigen verhaal herhalen en proberen de ander daarvan te overtuigen.
Wie in staat is om te superluisteren, ontdekt het enorme potentieel dat ermee kan worden bereikt.
Wie in staat is om te superluisteren, ontdekt het enorme potentieel dat ermee kan worden bereikt. Ook dat kun je opmaken uit de casussen in het boek. Maar ook op kleine schaal heeft de juiste luisterintentie impact. Managers die actief luisteren, laten een positieve indruk achter bij de medewerkers, blijkt uit Japans onderzoek. Dit suggereert dat de manier waarop iemand luistert een grote invloed heeft op de perceptie van de boodschap en de relatie met de luisteraar. Dat kan uitkomst bieden tijdens het voeren van beoordelingsgesprekken, om die er maar weer bij te pakken, maar in feite bij elk gesprek. Het gaat de ander om het gevoel gehoord te worden.
Daarom sluit ik mijn boek af met wat jij kunt doen om een superluisteraar te worden. Doe dit stap voor stap. Niemand heeft er wat aan als je na twee weken stopt, omdat je het direct perfect wilde doen en dat niet lukte. Luisteren is een vaardigheid, die moet je leren door heel veel te oefenen. Je zult fouten maken, en dat is prima, daar leer je van. Elke stap is er een, op een gegeven moment gaat het je lukken.
Door: Franka Rolvink Couzy
Bron: Superluisteren – Waarom we elkaar wel horen, maar niet verstaan
