Niet iedereen heeft bij zijn werk – en daarbuiten – dezelfde motivatiefocus. Het hangt af van je persoonlijkheid. Grofweg zijn er op dit punt twee persoonlijkheidstypen. Sommige mensen spelen om te winnen. Anderen spelen om niet te verliezen. Managers moeten inzicht hebben in hun eigen focus én die van hun medewerkers.
In welke situaties ben je het effectiefst? Welke factoren versterken of ondermijnen je motivatie? En hoe zit dat bij je medewerkers? En je collega’s? Elk individu is anders: wat de een motiveert, werkt bij de ander juist averechts – one size fits all-principes werken niet. Iemands persoonlijkheid telt zwaar mee. Hoe kun je dan als manager je mensen gericht motiveren?
In het bedrijfsleven is de meest gebruikte tool voor het bepalen van iemands persoonlijkheidstype de Myers-Briggs Type Indicator. Het probleem met deze en veel andere assessmenttools is dat ze de performance van mensen niet voorspellen. Ze vertellen je wat voor eigenschappen iemand heeft – zoals hoe introvert of extravert iemand is of hoe sterk iemand zich laat leiden door ratio versus emotie. Dat geeft weliswaar aan wat mensen wel en niet leuk vinden om te doen, maar niet of ze daar ook goed in zijn en hoe ze dingen kunnen verbeteren als dat niet het geval is. Gelukkig is er een manier om mensen op persoonlijkheidstype in te delen die wel voorspellende waarde heeft voor iemands performance.
Twee typen motivatiefocus
We kunnen mensen qua ‘motivatiefocus’ indelen in twee types: mensen hebben een promotiefocus of een preventiefocus. Deze indeling is op zich al langere tijd bekend bij psychologen en managementonderzoekers, maar niet bij de mensen die er het meest voordeel van kunnen hebben: managers die zichzelf én anderen effectiever in hun werk willen maken.
Promotiegerichte mensen zien hun doelen als middel om een voordeel te realiseren of om vooruit te komen, en ze concentreren zich op de beloning die ze krijgen als ze hun doelen halen. Zij zijn gretig en spelen om te winnen. Je herkent promotiegerichte mensen makkelijk: ze hebben er geen moeite mee om risico’s te nemen, ze werken graag snel, hebben grote dromen, denken positief en creatief. Uiteraard heeft dat ook een keerzijde: ze maken meer fouten, doordenken dingen vaak minder goed en hebben meestal geen plan B klaarliggen als plan A is mislukt. Maar dat is een prijs die ze graag betalen.
Preventiegerichte mensen zien hun doelen als verantwoordelijkheden, en zij concentreren zich erop in elk geval safe te zitten. Hun punt van zorg is wat er mis kan gaan als ze niet hard of zorgvuldig genoeg werken. Ze zijn alert op het voorkómen van fouten en spelen om niet te verliezen. Ze hechten aan wat ze hebben, houden dingen graag zoals ze zijn en ze zijn vaak risicomijdender. Hun werk is degelijker, nauwkeuriger en zorgvuldig overwogen. Preventiegerichte mensen werken minutieus en – dus – langzaam.
Meestal zijn het niet de meest creatieve denkers, maar ze hebben een uitstekend analytisch vermogen en zijn er goed in om problemen op te lossen. Promotiegerichte mensen zijn dan misschien degenen die met de creatieve ideeën komen, zowel goede als slechte, maar vaak heb je wel preventiegerichte persoonlijkheden nodig om het kaf van het koren te scheiden.
Natuurlijk heeft bijna iedereen wel iets van beide – het gaat erom welke motivatiefocus dominant is. Dat bepaalt waar we wel en niet op letten, wel en geen waarde aan hechten, hoe we ons voelen als we succes hebben en falen – en wat onze sterke en zwakke punten zijn, op zowel persoonlijk als professioneel vlak. Als je als manager je motivatiefocus kent, en die van je medewerkers, kun je zowel jezelf als hen beter managen. Het is bijvoorbeeld belangrijk om mentors en indien mogelijk chefs te kiezen die qua focus bij je passen. Zelfkennis stelt je ook in staat om je sterke punten te exploiteren en je zwakke punten te verbeteren of compenseren.
Doelen
Managers doen er goed aan om hun leidinggevende stijl per medewerker subtiel aan te passen aan diens focus. Promotiegerichte medewerkers gedijen het best onder ‘transformationele’ leidinggevenden, die creatieve oplossingen waarderen, een langetermijnvisie hebben en de boel graag opschudden. Preventiegerichte mensen functioneren het best onder ‘transactionele’ leidinggevenden, die nadruk leggen op regels en standaards, de status quo beschermen, naar micromanagement neigen, fouten willen voorkomen en gericht zijn op meer directe doelen.
Iets schijnbaar onschuldigs als de formulering van doelen moet worden aangepast aan de motivatiefocus van mensen. Promotiegerichte mensen zijn het effectiefst en productiefst als hun doel of opdracht in positieve termen wordt geformuleerd – bijvoorbeeld: ‘Je gaat vijf penalty’s nemen, en ik verwacht dat je er minstens drie in schiet.’
Preventiegerichte mensen presteren juist het best als hun doel of opdracht wordt geformuleerd rond ‘negatieven’ (potentiële fouten, te vermijden obstakels) – ‘Je gaat vijf penalty’s nemen, en ik verwacht dat je er hoogstens twee mist.’ De penaltyvoorbeelden komen uit een Duits onderzoek waarin deze verbanden zijn aangetoond. De preventiegerichte voetballers scoorden zelfs twee keer zo vaak als ze een ‘maximaal 2 mis’-opdracht kregen in plaats van een ‘minimaal 3 raak’-opdracht.
Feedback
Voor het geven van feedback aan medewerkers geldt iets soortgelijks. Promotiegerichte mensen worden gemotiveerd als hun supervisor ze complimenteert met hun uitstekende werk. Zij gaan harder hun best doen als ze te horen krijgen dat ze on target zijn – en raken gedemotiveerd bij de boodschap dat ze achterlopen maar het nog kunnen inhalen als ze extra gas geven. Preventiegerichte mensen gaan juist meer hun best doen als ze kritische feedback krijgen en als ze worden gewezen op mogelijke fouten. Zij gaan harder werken als ze te horen krijgen dat ze niet on target zijn – de boodschap dat succes gegarandeerd is, ondermijnt hun motivatie juist.
Als manager moet je natuurlijk altijd eerlijke feedback geven, maar je kunt wel bepaalde nadrukken subtiel aanpassen aan iemands motivatiefocus. Voor preventiegerichte medewerkers geldt dan: wees niet te uitbundig met je lof en praat fouten en gebieden die voor verbetering vatbaar zijn niet goed. Voor promotiegerichte medewerkers geldt: wees niet overdreven kritisch als je slecht nieuws aan ze brengt – zij hebben bevestiging nodig dat je vertrouwen hebt in hun capaciteiten en dat je weet dat ze goed zijn in hun werk.
Door: Heidi Grant Halvorson en E. Tory Higgins
Heidi Grant Halvorson is sociaal-psycholoog en auteur van Nine Things Successful People Do Differently (2011).
E. Tory Higgins is hoogleraar Psychologie en management en directeur van het Motivation Science Center aan Columbia University.
Zij zijn de auteurs van Focus: Use Different Ways of Seeing the World to power success and influence (2013).
Bron: Harvard Business Review
Samenvatting: drs. E. Kerkman
