Een organisatie is niets meer en niets minder dan een groep mensen die in een bepaalde taakverdeling met elkaar samenwerken om doelen te realiseren. Dat vraagt per definitie om een koers, een strategie. Hiermee bied je een kapstok; je richt energie, mensen en middelen. De strategie zorgt ervoor dat je de gestelde doelen ook in gezamenlijkheid kunt realiseren, op een effectieve en efficiënte manier. De vraag wanneer en hoe je die strategie moet aanpassen, beantwoorden Ton Speet, Lisa van Rossum en Maxime van Winden in hun nieuwe boek StrategieCanvas.
Strategie niet oneindig houdbaar
Een strategie is niet oneindig houdbaar, en dient – helemaal in de huidige tijdsgeest – regelmatig kritisch tegen het licht te worden gehouden. Het succes van vandaag kan morgen al achterhaald zijn. Markten zijn permanent in beweging en als je relevant wilt blijven, zul je daarin moeten meebewegen. Dat is geen nieuws.
Daarbij is het aanpassen van de strategie nooit een doel op zich. Het is essentieel dat aanpassing wordt gedreven door noodzaak of ambitie. Kritieke signalen die het noodzakelijk maken de lopende strategie tegen het licht te houden zijn bijvoorbeeld significante veranderingen in de omgeving, een dalend marktaandeel, tegenvallende financiële resultaten, afnemende klanttevredenheid of nieuwe initiatieven die onvoldoende bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Toch missen organisaties die signalen nogal eens, ook als ze duidelijk aanwezig lijken te zijn.
De ondergang van Intertoys
Een schoolvoorbeeld van gemiste signalen om een strategiewijziging door te voeren is Intertoys. De speelgoedketen, die begin 2019 zijn faillissement aanvroeg, zag door de groeiende concurrentie op de speelgoedmarkt zijn verkopen in tien jaar tijd halveren. Intertoys ondervond veel concurrentie van opkomende onlinewinkels zoals bol.com en zette zelf te laat in op de onlineverkoop van speelgoed. Daarnaast waren er andere retailers, zoals Kruidvat en Action, die op de speelgoedmarkt toetraden door vooral goedkoop speelgoed aan te bieden. Een markt die tot voor kort toebehoorde aan gespecialiseerde speelgoedwinkels veranderde daarmee totaal. De consument had zo legio mogelijkheden om speelgoed scherp geprijsd te kopen. Een logische reactie van Intertoys zou zijn geweest zich te onderscheiden door op te schuiven naar de bovenkant van de markt en veel meer toegevoegde waarde te bieden door van de fysieke winkels bijvoorbeeld ‘experience stores’ te maken, waar kinderen met de nieuwste games kunnen spelen of op een gaaf stepje kunnen rondrijden. Uiteindelijk kon Intertoys zich vanuit de traditionele strategie onvoldoende onderscheiden in het sterk veranderde concurrentieveld. Intertoys verloor zijn relevantie voor consumenten, met faillissement tot gevolg. De doorstart van Intertoys vroeg dan ook om een fundamentele strategische herijking.Uiteraard kan het aanpassen van de strategie ook worden gedreven door ambitie. Zo heeft Philips haar ambitie in de missie al prachtig geformuleerd, waarmee strategisch richting wordt gegeven: Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties. Mensen raken geïnspireerd door ambitie, en het zorgt ervoor dat je scherp bent op ontwikkelingen die in de toekomst kunnen plaatsvinden. Ook dan is een zorgvuldig strategietraject essentieel; niets zo frustrerend als een organisatie vol goede ideeën, maar zonder focus …
In vier fasen naar een doordacht geheel
Het StrategieCanvas helpt je om die focus aan te brengen en te komen tot een koers die past bij jouw organisatie. Een koers waarbij scherpe en doordachte keuzes zijn gemaakt die antwoord geven op de behoeften in de omgeving, aansluiten op de competenties van de organisatie, óók zaken uitsluiten én perspectief bieden op een gezonde toekomst.
Het canvas onderscheidt hierbij vier fasen: Richten, Analyseren, Matchen en Kiezen. Deze vier fasen zorgen samen voor een strategie als een solide, kloppend en doordacht geheel. Het kan voorkomen dat je op verschillende momenten instapt, afhankelijk van waar je als organisatie staat of waar de aandacht op dat moment naar uitgaat. Soms ga je ‘heen en weer’ en grijp je weer eens terug op een stap die je eerder hebt gezet, en ga je dan weer naar een volgende stap. Je bent in elk geval pas klaar met strategievorming als je strategie een doordacht geheel is, met consistentie in de keuzes en consequenties. Alle fasen moeten samen een kloppende puzzel vormen. Wie daarin slaagt, werkt aan een strategie die werkt.
