Vorige keer bespraken we waar je wakker van kunt liggen bij het starten met portfoliomanagement. Maar waar je ook wakker van kan liggen is de vraag: waar houdt portfoliomanagement op? Portfoliomanagement is geen panacee voor alle veranderingen in een organisatie. Zoals Goethe al zei: Ïn de beperking toont zich de meester”. Juist het durven afbakenen maakt het verschil tussen grip en chaos. En als je dat nalaat of niet weet hóé je dat moet doen dan is dat precies waar je ’s nachts van wakker kunt liggen.
Vandaag: De afbakening van het portfolio
Eén van de eerste stappen in het implementeren van portfoliomanagement is het bepalen van de scope van het portfolio van ontwikkelinitiatieven en bijbehorende classificatie van initiatieven. Waar gaat het portfolio over, wat hoort er wel in het portfolio, en wat niet? Welke initiatieven neem je erin mee, en op basis waarvan?
Dat klinkt eenvoudig, maar leidt vaak tot praktische dilemma’s. Zo liggen bestuur en directie vaak wakker van vragen als: Hoe verhoudt het portfolio zich straks tot wat we via de staande organisatie, businessplannen en managementcontracten met elkaar regelen? Over welke ontwikkelinitiatieven besluiten we gezamenlijk en welke kunnen we decentraal starten en monitoren? En: als we de scope van het portfolio beperken tot dit type ontwikkelinitiatieven, wat doen we dan met de initiatieven die erbuiten vallen? Hoe sturen we daarop, ook in samenhang?
Eigenaarschap
De afbakening van het portfolio is van grote invloed op eigenaarschap en gedrag van managers. Het simuleren van eigenaarschap en het bijbehorende gedrag is ook de bedoeling van portfoliomanagement. Je streeft ernaar dat managers hun verantwoordelijkheid pakken.
Het veranderportfolio van een organisatie kan alle ontwikkelinitiatieven omvatten of een deel ervan. Als je start is het verstandig om het portfolio in te perken tot een deel. Dat kan je op verschillende manieren doen, maar is vanuit een blanco startsituatie nog best lastig: je hebt nog geen ervaring, je hebt beperkt zicht op het totaal aan initiatieven die (gaan) lopen en je hebt nog geen idee hoe je collega’s in de organisatie gaan reageren als je de lijnen gaat trekken.
Deelportfolio’s en buckets
Grote portfolio’s kun je opsplitsen in deelportfolio’s en zogenaamde ‘buckets’. Via deelportfolio’s, elk met een eigen focus en besluitvormend gremium (een portfolioboard of -tafel), vergroot je het eigenaarschap. Dit komt alleen al omdat de betrokkenen dichter op de ‘inhoud’ zitten. Buckets geven een sub-indeling die binnen verschillende deelportfolio’s op eenzelfde manier kan worden toegepast en maakt dwarsdoorsnedes eenvoudiger.
Portfolio’s voor organisatiebrede ontwikkeling en verandering omvatten doorgaans initiatieven die meerdere disciplines raken, zoals innovatie, ICT, vastgoed of onderhoud. Maar net zo makkelijk kan je onderscheid maken tussen strategische, tactische en operationele initiatieven, gebaseerd op de effecten die een initiatief heeft op lange, middellange en korte termijn.
Scope criteria
Portfoliomanagement werkt met verschillende soorten classificatiecriteria. Als eerste zijn er de scopecriteria en selectiecriteria, ofwel de spelregels waarmee je bepaalt welke initiatieven wel of niet in het (deel)portfolio thuishoren. Ze helpen ook om initiatieven te ordenen. Door heldere criteria te hanteren en die toe te passen bij selectie van initiatieven, vergroot je de zuiverheid van het portfolio en daarmee en bestuurbaarheid. Vaak definieer je een set van criteria, zoals die bij een strategisch portfolio kan zijn ‘het ontwikkelinitiatief …’:
- vereist een interdisciplinaire aanpak; meerdere divisies of afdelingen zijn betrokken;
- is van hoge complexiteit, bijvoorbeeld door toepassing van nieuwe technologieën, waardoor er een lage kans van slagen is via de reguliere lijn;
- heeft een hoog afbreukrisico, zoals imago-, financiële of operationele schade;
- draagt bij aan de (strategische) doelen van de organisatie;
- kent een lange doorlooptijd en intensief middelengebruik;
- waarvan het besluitvormend orgaan van mening is dat het binnen de scope valt.
Classificatiecriteria
Om ordeningen aan te brengen in (deel)portfolio’s gebruik je eveneens classificatiecriteria. Zoals een indeling naar omvang en complexiteit, met categorieën als klein, middel en groot. Waarbij je er bijvoorbeeld voor kiest om de middelgrote en grote initiatieven gezamenlijk (centraal) te besturen en deze in het portfolio te laten vallen. Over de kleinere (afdelings-) projecten besluit je lokaal, buiten het portfolio.
Een andere classificatie is die naar ontwikkelperspectief, gevisualiseerd in de ‘veranderdoelen matrix’. Daarbij wordt onder meer gekeken naar de effecten op korte termijn (groei) en op lange termijn (continuïteit). In de figuur plot je de initiatieven daartoe in 1 van de 4 kwadranten. Elk kwadrant heeft een eigen dynamiek voor het uitvoeren en besturen van de initiatieven daarin.
Stabiliseren zijn vaak de ‘moetjes’, vanwege wet- en regelgeving of vervanging van versleten productiemiddelen. Optimaliseren gaat vooral over operational excellence en procesverbeteringen. Innoveren gaat over (samen met klanten en partners) werken aan betere producten en diensten. En transformeren gaat over het betreden van nieuwe product-marktcombinaties, fusies en overnames.
De veranderdoelen matrix maakt onderscheid tussen doelen op korte termijn (groei) en op lange termijn (continuïteit). Maar in de praktijk hebben veel initiatieven invloed op beide. Zo zorgen stabiliseren en optimaliseren vaak snel voor verbetering en versterken ook de organisatie op de lange duur. Innoveren en transformeren richten zich meestal op de toekomst en leveren vaak ook al op korte termijn veranderingen. Dit is bij uitstek een middel om op directieniveau de discussie te voeren of de organisatie met de juiste dingen bezig is.
Portfolio in relatie tot de staande organisatie
Verbinden van portfoliomanagement met de staande organisatie en geldende managementcontracten is ook een uitdaging. Portfoliomanagement pas je gemakkelijk in door aan te sluiten bij de bestaande structuren en afspraken in de organisatie, zoals de planning en control cyclus en fysiek aan te sluiten bij (bestaande) directieteam- of managementteamvergaderingen. Maar het portfolio heeft ook een eigen plek nodig, met een eigen dynamiek. Waarbij je zorg draagt voor een logische verbinding tussen de ’change’ en de ‘run’, tussen het vernieuwen (de ‘change’) en het draaiend houden (de ‘run’) van de organisatie. Die balans is echter kwetsbaar. Een potentieel risico van een portfoliotafel in het verlengde van een directieteam is dat door de hectiek in de ‘run’ de vergadering uitloopt en er geen tijd meer is voor de ‘change’. Een goede governance helpt hierbij
maar dit vraagt vaak om maatwerk en levert op zichzelf ook weer de nodige wakkerliggers op. Daarnaast wil je alle relevante stakeholders aan boord krijgen. Een hele uitdaging dus! Uiteindelijk bereik je met heldere afspraken over scope en governance van het portfolio de gewenste consistentie in besluitvorming en kun je samen verder werken aan het versterken van het vertrouwen in het portfolioproces.
Overgangsperiode
In de opstartfase zal je het waarom en de scope van portfoliomanagement veelvuldig bespreken met allerlei stakeholders. Daarmee bereik je dat steeds meer mensen het portfolioproces gaan volgen, voorkom je dat initiatieven die eigenlijk in het portfolio thuishoren erbuiten worden gehouden, en verdwijnen de geitenpaadjes.
Hoe laat je de nieuwe werkwijze voor iedereen werkbaar van start gaan? Je wilt bijvoorbeeld niet dat bestaande projecten die al bijna zijn afgerond administratief opnieuw door de molen moeten gaan. Om dat te vermijden kun je een overgangsperiode benoemen met tijdelijke spelregels, waarin bijvoorbeeld alle nieuwe initiatieven de nieuwe werkwijze volgen en waarin alle reeds lopende initiatieven zich in de eerstvolgende ontwikkelingsfase van het initiatief vormen naar de nieuwe methodiek. Initiatieven die nagenoeg zijn afgerond volgen de oude systematiek, zodat onnodig werk dat niet bijdraagt aan betere besluitvorming wordt vermeden.
Perfecte moment
Wacht niet op het ‘perfecte moment’ om te starten met portfoliomanagement. Maar eis wel eerst een heldere scope en classificatiecriteria voor je je vingers aan het startportfolio brandt. Portfoliomanagement vereist maatwerk. Het is geen blauwdruk die je in één keer uitrolt. Begin gewoon, en doe, leer en ontwikkel samen!
- Wakkere Woensdag! Is een serie over (project) portfoliomanagement en verschijnt elke 2e woensdag van de maand.
Beluister de podcast: Portfoliomanagement
Bron: Portfoliomanagement, samen strategische keuzes maken (2025), van Jan Bloem en Monique van Gestel – van Gils. [link]
