De tech-bedrijven die ons leven zijn binnengedrongen weten precies wat we willen. Vaak zelfs beter dan wijzelf. Over Apple, Amazon, Facebook en Instagram verschenen interessante boeken. Meestal door buitenstaanders. Ook over Netflix verschenen eerder al twee boeken, beiden juist geschreven door twee insiders. Wat zou een derde boek nog toevoegen? Veel, zegt Patrick Davidson. “Dit vind ik het beste boek totnutoe over Netflix boek”.
Het is geschreven door een bijzonder duo: oprichter en CEO Reed Hastings, samen met professor Erin Meyer, docent aan INSEAD. “Zij beschrijven de psychologie achter de groei. Je leert hoe werken vanuit visie mensen stimuleert om grenzen te verleggen”, aldus Patrick Davidson, die coauteur Erin Meyer wist te strikken voor een interview.
Van Erin Meyer verscheen in 2015 het boek The Culture Map. Daarin legt Meyer uit hoe je cultuurverschillen kunt begrijpen. En hoe je daarmee om kunt gaan. Ook Netflix-oprichter en CEO Reed Hastings las het boek. Het tweetal kwam in contact met elkaar en dat leidde tot een boek waarin je als lezer op de eerste rij zit. Althans, dat gevoel kreeg ik doordat de lezer zowel de ‘inside view’ van Hastings als de bijna antropologische blik van Meyer in detail meekrijgt. In een interview via Zoom bleek de in Parijs woonachtige Meyer openhartig. Onderstaand vind je de essentie van ons gesprek.
Erin, aanvankelijk was je niet echt gecharmeerd van de Netflix-cultuur, hoe kwam dat?
Erin Meyer: “Er circuleert op internet een zogenaamde Culture Deck, een document waarin de Netflix cultuur beschreven werd. Dat is een van de meest gelezen corporate documenten ooit. Wat ik daarin las, stemde me echter niet heel vrolijk. Ik vond het hypermasculien, onnodig confronterend en ronduit agressief.
Neem nu de Keeper Test die managers binnen Netflix hanteren. Dat draait om 1 vraag: welke medewerkers zou ik uit alle macht proberen te behouden voor Netflix, als ze me zouden vertellen dat ze een vergelijkbare functie gingen uitoefenen bij een ander bedrijf? Ik moest denken aan Amy Edmondsons werk over psychologische veiligheid. Dit leek daar helemaal tegenin te gaan! Maar Netflix was ongekend succesvol. En het verloop is bij Netflix een stuk lager dan bij andere tech- en mediabedrijven. Dus het prikkelde.
Eerlijk is eerlijk, ik kende het bedrijf toen niet. Dankzij dit boek heb ik een heel goed beeld kunnen krijgen van de Netflix-cultuur. Zo’n beetje elke deur ging voor me open en zodoende heb ik de psychologie achter de groei van Netflix kunnen beschrijven met Reed.”
Het personeelsverloop is lager bij Netflix
Wat is volgens jou de essentie van de Netflix-aanpak?
Meyer: “Cruciaal in de aanpak van Netflix is dat ze de allerbeste mensen willen aantrekken. Dat noemen ze talentdensiteit. Ze zijn ervan overtuigd dat 1 excellente medewerker meer impact heeft dan twee gemiddelde medewerkers. Talent is dus een vereiste. Verder geloven ze er heilig in dat presteren aanstekelijk werkt en willen ze als goede werkgever ervoor zorgen dat je supercollega’s hebt.
Naast talendensiteit onderscheiden we nog twee sleutels tot succes: openhartigheid en tot slot een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid waarbij controles afgeschaft kunnen worden.”
Presteren werkt aanstekelijk
Waar heeft dat toe geleid?
Meyer: “Allereerst heeft Netflix zichzelf door jaren heen meerdere keren opnieuw uitgevonden. Het begon als een postorderbedrijf, werd een aanbieder van videostreaming, zette met succes een studio op waarmee populaire films en series werden gemaakt en is nu een wereldwijde speler geworden.
Netflix overtreft zichzelf keer op keer en verlegt continu grenzen. Daarin heeft de eigen cultuur, het talent van medewerkers, de heldere visie van de top en de ongekende energie van alle betrokkenen het verschil gemaakt. Interessant is dat Netflix erin slaagt om te spelen met spanningen.”
Bij Netflix spelen ze met spanningen
Wat bedoel je met ‘spelen met spanningen’?
“Binnen Netflix wordt actief gezocht naar vernieuwing en daarbij hoort een kritische houding. Je vindt er geen vage termen zoals je die bij banken ziet. Een bank die adverteert met integriteit, dat slaat toch nergens op? Het omgekeerde zie je namelijk nooit: een bank die corruptie propageert. Bovendien integriteit is een te groot begrip:
je weet dan als medewerker nog steeds niet wat gewenst gedrag is.
Bij Netflix werken ze niet met dat soort absolute termen. De top zorgt voor visie en vertoont voorbeeldgedrag. Vervolgens geven ze hun medewerkers veel ruimte en stimuleren hen om zelf keuzes te maken. Er wordt vooral gestuurd op performance en die wordt regelmatig besproken dus je leert continu over de keuzes die je hebt gemaakt.
Deze cultuur, waarbij je mensen zelf keuzes laat maken, zorgt voor praktische dilemma’s en spanning. Soms moet je als medewerker kiezen tussen twee goede opties. En soms lijken dat tegenstellingen.
Tegenstellingen horen erbij binnen Netflix. Ze verwachten dat je autonoom kunt werken maar wel verbonden bent met je team. Ze willen dat je zelf afweegt wat het beste is voor Netflix en hebben daarom controles afgeschaft. Ze willen je motivatie prikkelen en onderzoeken continu hoe ze dat het beste kunnen doen.”
Opereren op het randje van de chaos
Presteren staat centraal?
“Inderdaad, de prestaties die jij en je team leveren staan centraal. Maar dan wel op een nieuwe manier. Niet zoals Taylor gericht op efficiëntie maar op creativiteit. Reed wil een omgeving waarin mensen altijd fris blijven denken. Waar mensen op het randje van de chaos opereren.
Prestatiebonussen hebben ze bewust niet bij Netflix want uit onderzoek (Ariely, 2008) blijkt dat niet te werken bij creatief werk. Het zou mensen minder flexibel maken en het voorkomt politiek.
Netflix wil dat je een topsalaris krijgt. Netflix raadt ook iedereen aan om regelmatig te praten met recruiters, om te kijken hoe ze in de markt liggen. Je moet als medewerker namelijk zelf je marktwaarde monitoren en aan de bel trekken. Want ze willen hun talenten niet kwijt. Dus wie daar werkt verdient een heel goed salaris en dat wordt naar boven bijgesteld als ze je niet kwijt willen.
Je weet ook dat je, als je niet door de keeper test komt, en moet vertrekken, een riante vertrekregeling krijgt. Zodat je je carrière kunt doorstarten elders. Niemand klaagt, het is ‘part of the game’.
Je komt naar Netflix om historie te schrijven maar je zoekt en vindt er geen baanzekerheid. Dat zul je waarschijnlijk herkennen bij mensen die bij Tesla hebben gewerkt”
Geen bonussen maar wel topsalarissen
Welke inzichten hebben het boek niet gehaald?
Meyer: “Soms moet je passages schrappen waar je veel tijd in hebt zitten. Of waar je door gefascineerd raakt. In het boek had ik ook enkele mislukte experimenten van Netflix willen beschrijven.
Zo spreken ze over radicale openhartigheid maar een grote groep managers voorkwam dat alle salarissen openbaar werden gemaakt, zoals het idee was. Kennelijk zijn er ook daar grenzen, haha.”
Hoe wordt openhartigheid in de praktijk van alledag gestimuleerd binnen Netflix?
Meyer: “Dat gebeurt op meerdere manieren. Dan kom ik allereerst weer terug op het spelen met spanningen. Neem feedback geven. Mensen willen graag een ander helpen maar tegelijkertijd willen ze niet kwetsen. Daar zit spanning op.
Uit onderzoek blijkt dat mensen juist graag feedback ontvangen waarmee ze hun werk beter kunnen uitvoeren. Een onderzoek van Zenger Folkman uit 2014 liet zien dat 57% van de respondenten liever corrigerende dan positieve feedback ontving. En dat 72% (!) vond dat hun prestaties zouden verbeteren als ze meer corrigerende feedback zouden krijgen. 92% was het eens met de stelling dat negatieve feedback, indien op de juiste manier gegeven, de prestaties verbetert.
Negatieve of corrigerende feedback zorgt aanvankelijk voor negatieve stress en voelt onaangenaam maar daarna helpt het echt. Binnen Netflix begrijpt iedereen dat feedback jou en Netflix beter laat presteren.
Iedereen begrijpt dat feedback jou en Netflix beter laat presteren
Feedback volgens de 5 A’s
Uit gesprekken met medewerkers kwamen heel veel voorbeelden naar voren. Zelfs Reed wordt regelmatig aangesproken door zijn mensen. Hij en andere leiders vragen er ook om.
In het boek geef ik aan welke richtlijnen er gelden voor feedback. Ik werk met de 5 A’s. De eerste A is die van assistentie. Je geeft feedback altijd vanuit een positieve intentie. Vervolgens zorg je ervoor dat je feedback actiegericht is. Met name gericht op wat de ontvanger anders kan doen.
Ook het gedrag van de ontvanger wordt benoemd. Deze moet zich verzetten tegen de natuurlijke neiging om zich te verdedigen, iets wat we als mensen gewend zijn. Dat doe je door feedback te appreciëren. De vierde A is die van accepteren. Je bent binnen Netflix verplicht om te luisteren naar feedback maar niet om er een gevolg aan te geven. De 5e A, van aanpassen, is later toegevoegd, want bij een wereldwijde organisatie zijn er grote culturele verschillen tussen landen. En Netflix zal haar groei buiten de VS zoeken, in andere culturen.”
Wat bedoel je met leidinggeven vanuit context?
“Reed zegt altijd dat wanneer je personeel uit bijna alleen maar toppers bestaat, dan kun je erop rekenen dat mensen zich verantwoordelijk gedragen. Leidinggeven vanuit context betekent dat je met simpele regels werkt, zoals ‘geef bedrijfsgeld uit alsof het je eigen geld is’. Dit zorgt ervoor dat mensen zelf keuzes kunnen maken. Het zorgt voor minder gedoe, minder ergernis, meer focus en meer snelheid. Daarom heet het boek ook No Rules Rules…..
In het boek vertel je niet hoe teams de kracht van samenwerking benutten
Meyer: “Binnen Netflix wordt continu de vergelijking gemaakt met een sportteam op het hoogste niveau. Een voetbalteam wil immers ook op elke positie de allerbeste hebben. Werken bij Netflix is dus niet voor iedereen weggelegd. Een baan voor het leven zul je er, zoals gezegd, niet vinden. Maar als je historie wil schrijven en met toptalent wil werken dan zal het je aanspreken. Dus wat betreft teams: we beschrijven wat voor spelers Netflix zoekt en hoe ze grenzen verleggen door de prestaties centraal te stellen.”
Onze 5 takeaways van het interview met professor Erin Meyer
- De Netflix-cultuur is een grote motor achter de groei van het bedrijf. Een cultuur gekenmerkt door snelheid, flexibiliteit en energie.
- Netflix zet vol in op talentdensiteit, openhartigheid en leidinggeven vanuit context (i.p.v. controle).
- Talentdensiteit: Netflix zoekt de beste talenten want talent werkt aanstekelijk. Een confronterende techniek is de Keeper Test (lees hier verder over de Keeper Test). Het zorgt er volgens Meyer voor dat de talendensiteit bij Netflix ongekend hoog is. De test stimuleert managers om al het mogelijke uit hun team te halen. En het kan medewerkers stimuleren om een gesprek aan te gaan met managers. Het voorkomt dat je opbrandt of afhaakt.
- Radicale openhartigheid: om dit mogelijk te maken is effectieve feedback (lees hier verder over feedback binnen Netflix) cruciaal. Meyer onderscheidt daarbij de 5A’s.
- Leidinggeven vanuit context: een simpele regel ‘geef bedrijfsgeld uit alsof het je eigen geld is’, zorgt ervoor dat mensen zelf keuzes kunnen maken. Zo win je als organisatie ook tijd, hetgeen bij snelle groei zeer gewenst is.
Verder lezen?
Wil je meer weten over het werk van Erin Meyer? Lees dan de twee boeken die in het interview genoemd werden:
- Waarom Netflix zo succesvol is: No Rules Rules van Reed Hastings & Erin Meyer.
- The Culture Map van Erin Meyer.
Meer lezen over Netflix? Kijk dan even op de website van Patrick Davidsons’ bedrijf betterday waar je naast interviews (met pioniers uit wetenschap, overheid, bedrijfsleven en topsport) en whitepapers (impact van corona op ons werk) ook boekbesprekingen vindt. Zoals over de twee eerdere boeken over Netflix, van mede-oprichter Marc Randolph (Dat gaat nooit lukken, 2019) en HR-official Patty McCord (Krachtig, 2018).
Over de interviewer: Patrick Davidson
Patrick Davidson is oprichter van het vernieuwende bureau betterday dat teams en organisaties helpt om te werken vanuit visie. Davidson schreef, samen met Hans van der Loo, onder meer de bestsellers Werkvuur (2019, Boom Uitgevers) en Musk Mania over Tesla’s Elon Musk (2016, Management Impact). Dit laatste boek is in meer dan vijfentwintig landen uitgebracht en verscheen in 7 talen. Hun volgende boek gaat over ‘teamwork on the fly’.
Voor Management Impact schrijft Patrick regelmatig artikelen. Die vind je hier. Momenteel loopt de serie ‘Toekomst van werk en leidershap‘ waarbij je naast dit interview met Erin Meyer artikelen vindt over denkers als professor Herminia Ibarra (London Business School), Stanley McChrystal (US Army), Guido Stompff (Design Thinking) en Jeff Sutherland (bedenker Scrum).
