Een strategie verzinnen is één ding. Hem uitvoeren en in resultaat omzetten is wat anders. Driekwart van de grote organisaties worstelt met strategie-implementatie.
Hoe het komt, is geen rocketscience: de opvattingen van managers rond strategie-implementatie kloppen gewoon niet. Dat blijkt uit langlopend onderzoek onder leiding van Donald Sull (MIT Sloan School of Management). Er zijn vijf hardnekkige mythen die succesvolle strategie-uitvoering in de weg staan.
Mythe 1: uitvoering = alignment
Managers zien strategie-uitvoering als een rechtlijnig proces: je vertaalt de strategie in doelen, laat die doelen afdalen in de hiërarchie, meet de voortgang en beloont de performance. Het komt dan dus neer op alignment – verticale afstemming tussen activiteiten en strategie. De praktijk wijst echter uit dat de meeste bedrijven die met strategie-uitvoering worstelen hun verticale alignment op orde hebben. De belangrijkste oorzaak van problemen is dat de horizontale afstemming en coördinatie tussen de activiteiten van de verschillende units en functies tekortschiet. Daardoor wordt er dubbel werk gedaan, worden beloften aan klanten niet nagekomen, lopen planningen vertraging op en worden er kansen gemist.
Mythe 2: uitvoering = vasthouden aan het plan
Executives maken meestal gedetailleerde roadmaps die specificeren wie wat, wanneer en met welke middelen moet doen. De strategische planning (inclusief budgettering) is de ruggengraat van de uitvoering. Afwijkingen van het plan worden als ongewenst beschouwd. Maar zo werkt het niet: met geen enkel plan kun je alles overzien en voorzien. Op elk niveau is continue aanpassing aan feiten en nieuwe ontwikkelingen nodig. Managers en medewerkers moeten creatieve oplossingen bedenken voor onvoorziene problemen en inspelen op onverwachte kansen. Wendbaarheid is cruciaal.
Mythe 3: communicatie = inzicht
Veel executives denken dat je de strategie eindeloos en intensief moet blijven communiceren, zodat iedereen de strategische prioriteiten begrijpt. Maar dat maakt weinig verschil: de strategische doelen worden vaak evengoed slecht begrepen en mensen weten niet hoe ze onderling en met de overkoepelende strategie samenhangen. Hoe lager in de organisatie, hoe groter de onduidelijkheid.
Het probleem is niet de hoeveelheid communicatie: die is doorgaans ruim voldoende. Het probleem is dat executives hun communicatie niet afmeten aan de enige maatstaf die ertoe doet: hoe goed begrijpen de sleutelfiguren wat er is gecommuniceerd? Een belangrijk probleem is ook dat er te veel corporate prioriteiten en strategische initiatieven zijn, waardoor niemand nog weet waar het nou uiteindelijk om gaat.
Mythe 4: sterke prestatiecultuur = effectieve uitvoering
Als de uitvoering stokt, wijten executives dat vaak aan een gebrek aan prestatiegericht denken en doen. De meeste bedrijven die met strategie-implementatie worstelen, blijken echter een sterke prestatiecultuur te hebben. Het ‘cultuurprobleem’ ligt dan ook ergens anders: wendbaarheid en teamwork worden te weinig gewaardeerd en beloond. Zo wordt bij promoties vooral gekeken of managers hun targets hebben gehaald. En veel minder naar hun aanpassingsvermogen of bereidheid om te experimenteren (dat wil zeggen naar hoe wendbaar ze zijn) en naar hun vermogen om samen te werken (zonder goede coördinatie geen goede uitvoering).
Mythe 5: het moet top-down worden aangestuurd
Het beeld van de heroïsche CEO die op eigen houtje het roer omgooit, is romantisch maar niet realistisch. Effectieve uitvoering is in grote, complexe organisaties het gevolg van talloze beslissingen en handelingen op alle niveaus. De leiders die het dichtst bij de actie staan en het snelst kunnen reageren, hebben vaak de beste positie om lastige beslissingen te nemen. Daarbij is het essentieel dat deze middenlagen begeleiding en ondersteuning krijgen vanuit de top. Dat is wat anders dan top-downsturing.
Bron: Harvard Business Review, maart 2015
