Boom Management
‘Iedereen heeft wijsheid in zich, maar je moet die wel geboren laten worden.’ Met die gedachte van Socrates legt Ariane van Heijningen, auteur van het boek Goedbedoeld moeilijk maken, de basis voor een frisse kijk op leiderschap. Waar veel leidinggevenden geneigd zijn om direct antwoorden te geven of frictie te vermijden, pleit zij juist voor een actieve provocatie van het denkproces. Het doel is niet om collega’s klem te zetten, maar om samen voorbij de eerste vluchtige aannames te komen. Van Heijningen is ook spreker op het Jaarcongres Cultuurverandering, dinsdag 24 november in Leusden.
In de praktijk van organisaties ontstaat veel ruis wanneer mensen zich vastbijten in hun eigen gelijk. Ariane van Heijningen noemt dat de schitterende eerste versie. Het is de eerste, vaak gebrekkige gedachte die iemand vormt na een gebeurtenis. Om als manager echt waarde toe te voegen aan een team, is het essentieel om die eerste gedachten kritisch te onderzoeken. Dat vraagt om een socratische aanpak waarbij oordelen worden opgeschort en de juiste vragen de ruimte openbreken.
Wat is de schitterende eerste versie
Wanneer er een probleem ontstaat op de werkvloer, creëren medewerkers en managers direct een verhaal in hun hoofd. ‘Mensen maken een schitterende eerste versie naar aanleiding van iets wat ze meemaken’, vertelt Van Heijningen. ‘Daar hebben ze een beeld van in hun hoofd en dat is dan de waarheid. Maar heel vaak is die waarheid onvolledig of klopt die zelfs helemaal niet. Het is heel goed om het de ander moeilijk te maken om wat kritischer te kijken naar wat denk en voel ik nu precies.’
Het bevragen van deze eerste versies kan spannend zijn. Medewerkers kunnen het ervaren als een aanval als er niet zorgvuldig mee om wordt gegaan. Daarom is de intentie waarmee een gesprek wordt gevoerd doorslaggevend. ‘Je moet heel duidelijk maken dat je dat doet met goede bedoelingen’, benadrukt Van Heijningen. ‘Dus dat je toestemming vraagt aan de ander om het goedbedoeld moeilijk te maken. Niet om pootje te haken, niet om een debat te winnen, maar om die ander te helpen nog beter te denken en uiteindelijk te doen.’
Je moet toestemming vraen aan de ander om het goedbedoeld moeilijk te maken. Niet om pootje te haken, niet om een debat te winnen, maar om die ander te helpen nog beter te denken en uiteindelijk te doen.’
Ariane van Heijningen
Waarheidsliefde boven wenselijkheid
Een groot obstakel binnen bedrijfsculturen is de neiging om gedrag mooier te maken dan het is. Mensen gebruiken soms vriendelijke woorden om schurend gedrag te bedekken. Van Heijningen noemt het herstellen van de rauwe realiteit een vorm van waarheidsliefde. ‘De basis is om jezelf natuurlijk geen rad voor de ogen te draaien. Dat vind ik waarheidsliefde. Als uit mijn gedrag blijkt dat ik gewoon een keer niet eerlijk was, dan is dat geen ramp, maar daar kun je van leren. Dan moet je dat wel onder ogen durven komen.’
In plaats van door te praten over wat mensen in het verleden al hebben bedacht, richt een socratisch gesprek zich op het hier en nu. Veel managers herhalen in overleggen slechts gedachten die ze ooit eerder hebben gevormd. ‘Een helder denken gesprek gaat over nieuw denken produceren in dit moment’, legt Van Heijningen uit. ‘Het gaat erom: kun je denken wat je nog niet gedacht hebt, zodat je op een nieuwe manier met de situatie om kunt gaan? Dat is echt iets anders dan alleen herhalen wat in je geheugen zat.’
5 tips voor managers: waarom is goedbedoeld moeilijk maken belangrijk?
Voor leidinggevenden die het aandurven om hun teamleden op een opbouwende manier uit te dagen, zijn er concrete stappen te zetten. Het implementeren van socratische gespreksvoering vereist een omslag in houding en dynamiek. Hieronder staan vijf essentiële tips voor managers.
1 Vraag vooraf expliciet om toestemming
Ga niet ongevraagd bij de koffieautomaat mensen klemzetten met ingewikkelde filosofische vragen. Kader het gesprek af en leg uit wat het doel is. ‘Het gaat erom dat je in staat bent om eerst toestemming te vragen, zodat je gesprekspartner ook bereid is om het zich goedbedoeld moeilijk te laten maken’, licht Van Heijningen toe. Door deze duidelijke kaders voelt de gesprekspartner zich veilig om kritisch naar het eigen handelen te kijken.
2 Neem een empathische nulstand in
Wanneer een medewerker geemotioneerd of overstuur binnenkomt, is de reflex vaak om direct troost te bieden of mee te gaan in het verontwaardigde verhaal. Om de feiten van de beleving te scheiden, is het soms nodig om emotionele afstand te bewaren. ‘De empathische nulstand is het vermogen om je niet te laten verleiden tot alleen empathische opmerkingen’, zegt Van Heijningen. ‘Je zet je empathie even op nul om de situatie überhaupt te durven bevragen en te kijken wat er nu echt is gebeurd.’
3 Haal de hoe-vraag van tafel en onderzoek de aanname
Managers stellen vaak luie vragen zoals: hoe krijg ik mijn team weer gemotiveerd? Een hoe vraag heeft echter een gevaarlijke eigenschap. ‘Een hoe vraag gaat er van uit dat alles wat na die hoe komt wenselijk en mogelijk is’, legt Van Heijningen uit. Door de hoe vraag te veranderen in een fundamentelere vraag, daag je de veronderstelling uit. Vraag liever: is het jouw taak en is het überhaupt mogelijk om het team te motiveren? Dat legt het werkelijke probleem bloot.
4 Stel ontregelende vragen om perspectief te verruimen
Mensen lopen vaak vast omdat ze vastzitten in één zienswijze. Ontregelende vragen dwingen de ander om de eigen redenering expliciet te maken en vanuit een invalshoek te kijken die eerder niet werd overwogen. Van Heijningen geeft als voorbeeld: ‘Vanuit welk perspectief zou dit niet waar kunnen zijn?’ Of: ‘Waarom is het noodzakelijk dat deze regel bestaat om je werk goed te doen?’ Dit doorbreekt ingesleten denkpatronen en creëert nieuwe handelingsopties.
5 Zet geen onderwerpen maar vragen op de agenda
Een praktische interventie voor dagelijkse vergaderingen is het aanpassen van de agendapunten. In plaats van een algemeen onderwerp zoals ‘herstructurering’ op te schrijven, formuleer je een concrete, onderzoekende vraag. Dit dwingt de deelnemers om niet hun paraat aanwezige meningen te spuien, maar gezamenlijk op zoek te gaan naar een gedegen antwoord.
Ruimte maken voor echte verandering
Het toepassen van socratische principes binnen organisaties vraagt moed van zowel de leidinggevende als de medewerkers. Je moet durven toegeven dat je eigen aannames niet altijd kloppen. ‘Wat voor mij heel erg te maken heeft met lef en moed ontwikkelen, is de bereidheid om je oordeel over jezelf tijdelijk uit te stellen’, vertelt Van Heijningen. ‘Vertrouw er ook op dat je gesprekspartner het gesprek aan kan. Je creëert daarmee een ruimte waarin onderzoek mogelijk is, waarin onderzoek boven oordelen en boven het al weten staat.’
Het uiteindelijk rendement van deze aanpak is groot. Teams blijven niet langer steken in oude patronen, maar ontwikkelen wendbaarheid. ‘Een organisatieprobleem ontstaat vaak door de manier waarop we er naar kijken’, sluit Van Heijningen af. ‘Als je vastloopt, zit dat in oud denken dat in een nieuwe situatie niet meer werkt. Het goedbedoeld moeilijk maken levert veel meer vrijheid op, nieuwe perspectieven en een enorme opluchting dat mensen hun eigen onzin niet meer geloven.’
- Ariane van Heijningen is spreker op het Jaarcongres Cultuurverandering. Meer informatie vind je hier >>>
Beluister de podcast over Goedbedoeld moeilijk maken
Over Ariane van Heijningen
Ariane van Heijningen is spreker, coach en auteur. Zij is de oprichter van Denktplaats, een bureau voor praktische filosofie en systemische interventies. Met haar diepgaande kennis van het menselijk denken en doen begeleidt zij leiders, teams en coaches bij het hanteren van het socratische gedachtegoed. Haar werk richt zich op het doorbreken van ingesleten denkpatronen om zo te komen tot heldere reflectie en duurzame verandering binnen organisaties. Zij schreef onder meer het boek Goedbedoeld moeilijk maken.
Bron: Boom Management Podcast
Door: Eduard van Brakel
