Bij waardengericht leiderschap gaat het niet alleen om leidinggeven vanuit waarden, maar ook om van waarde te zijn voor anderen op individueel en locatie- of organisatieniveau. In dit essay zet Janne-Rins de Jong uiteen dat waardengericht leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap van iedereen in de organisatie: zelf weten wat je drijft, wat je eigen waarden zijn en hier naar handelen.
Wanneer de afstudeeropdracht van de opleiding Management in de Zorg bekend wordt gemaakt en het thema Duurzaam Leiderschap blijkt te zijn, vallen een hoop glazige blikken bij mijn medestudenten mij op. Duurzaam leiderschap, dat klinkt als een heel breed en weinig concreet onderwerp voor velen. Het woord zweverig valt.
Wat wordt er dan verstaan onder duurzaam leiderschap? Er zijn verschillende definities en omschrijvingen te vinden. Duurzaam leiderschap is gericht op de juiste balans tussen persoonlijke, sociale, ecologische en economische belangen met als doel groei voor mens en organisatie, op korte en lange termijn. Een duurzame leider geeft leiding vanuit authenticiteit en persoonlijk leiderschap. Hoofd, hart en handen werken samen om doelen te realiseren (Reijnen, 2014). Duurzaam leiderschap gaat over het zijn van een inspirerend voorbeeld voor anderen. Het gaat over sámen, over de verbinding met anderen aangaan, over het samen ontwikkelen van beste voorbeelden uit de praktijk (best practices) (Kellerman, z.d.).
Duurzaam leiderschap is zorgen dat het écht is. Wees voorzichtig met je groter voor te doen dan dat je bent
(Ebbinge/Nyenrode Universiteit, 2019)
Duurzaam leiderschap gaat dus onder andere over verbinding, authenticiteit, inspirerend zijn. Het gaat over het verbinden van hart, hoofd en handen. Het is hiermee toekomstgericht, toekomstbestendig zelfs.
Hoe ziet dit er uit in een alsmaar veranderende wereld? Ontwikkelingen in de maatschappij volgen elkaar in razend tempo op. Pandemieën, innovaties, veranderingen op het gebied van wet- en regelgeving, cultuurveranderingen, toenemende personeelstekorten; het zijn nog maar een paar voorbeelden. Dit alles vraagt veel van mensen en raakt hen zowel privé als in hun werk. Het vraagt ook veel van organisaties, die net zo goed alsmaar aan verandering onderhevig zijn. Het vraagt daarmee ook veel van de leidinggevende, van wie integraal, veranderkundig en ondernemend management verwacht wordt. Wat betekent dit voor leiderschap?
Leiderschap verandert mee
Met al die veranderingen wijzigen ook de behoeften van de maatschappij en van mensen. Leiderschap laat hierin ook ontwikkeling zien. Waar leiderschap voorheen vooral top-down en voornamelijk taakgericht was, ontstaat steeds meer zelforganisatie en wordt leiderschap meer mensgericht. Er is een verschuiving van autoritair, verticaal leiderschap naar meer horizontaal leiderschap of leiderschap van onderop (Siereveld, J., 2017).
Daarbij wordt de behoefte aan zingeving en betekenis groter. Zingeving en zelfontplooiing zijn belangrijke drijfveren. Men wil ertoe doen en iets bijdragen aan het grotere geheel. Jochanan Eynikel schetst dat de betekeniseconomie in opkomst is. Een economie waarin het meer draait om producten en diensten die iets betekenen in het leven van mensen, dan alleen om de economische waarde (Eynikel, Managementboek.nl, 2022).
Johan Bouwmeester en Marianne Luyer beschrijven dan ook drie thema’s voor leiderschap in de 21e eeuw (Bouwmeester, J. & Luyer, M.,2017). Het eerste thema is betekenisgeving en innerlijke integriteit. Leiderschap moet in staat zijn om een nieuw betekenisvol verhaal te laten ontstaan, om van daaruit richting te geven aan zichzelf en anderen. Dit sluit aan bij de groter wordende behoefte aan zingeving.
Een volgend thema is waardebewustzijn. Hierbij gaat het om het besef van ‘de bedoeling’, of zoals een van mijn collega’s regelmatig de vraagt stelt: ‘Waartoe zijn wij op aarde?’ Simon Sinek zou dit in zijn Golden-Circle-model omschrijven als de ‘Why’: waarom doen we wat we doen? Hierbij gaat het over zingeving achter acties of de drijfveer van organisaties. Waarom bestaat je organisatie en waarom doet je organisatie ertoe (Sinek, 2010)?
Het derde thema dat Bouwmeester en Luyer beschrijven is kwaliteit van karakter. In een tijdperk vol verandering, waarin waarden en overtuigingen botsen, vraagt dit om leiders die zowel kwetsbaar en krachtig als geloofwaardig zijn.
De behoefte aan zingeving en betekenisgeving wordt dus alsmaar groter. Een belangrijke schakel daarin is kunnen werken vanuit je waarden. In mijn beleving is ieder mens het aan zichzelf verplicht om af en toe stil te staan bij de eigen waarden en te toetsen of en hoe het dagelijks handelen in werk en privé nog wel aansluit bij deze waarden.
Waarom zijn waarden zo belangrijk?
Wanneer het gaat over de ‘Why’ van Sinek, gaat het eigenlijk ook over waarden. Er zijn verschillende definities van het begrip ‘waarden’. In haar oratie beschrijft Inge Andersen (2019) de theorie van Shalom Schwartz over waarden, the theory of basic values. Hierin stelt Schwartz dat waarden concepten zijn die gaan over wenselijk gedrag, die specifieke situaties overstijgen en richting geven aan de keuze of evaluatie van gedrag en gebeurtenissen. Het zijn richtinggevende concepten, intenties die zowel persoonlijk als collectief kunnen zijn.
Een andere definitie is van Rokeach. Hij stelt dat waarden een stabiel en duurzaam iets zijn. Een waarde verandert niet snel, maar kan op termijn wel lángzaam veranderen. Hij stelt dat wanneer dit niet het geval zou zijn, persoonlijke en sociale groei niet mogelijk zou zijn. Volgens Rokeach kan er verschil gemaakt worden tussen eindwaarden en instrumentele waarden. Instrumentele waarden geven aan hoe iemand zich zou moeten gedragen om de eindwaarde, dat wat iemand ten diepste wil, te kunnen bereiken (Oppenhuisen & Sikkel, 2000).
Inge Andersen (2019) noemt nog een aantal definities. Alle definities hebben dezelfde boodschap. Een waarde gaat over wat voor jou echt belangrijk is, waar je voor je bed uit komt en wat je nastrevenswaardig vindt. Het is hiermee situatie-overstijgend en toekomstgericht (duurzaam).
Waarden worden veelal uitgedrukt in één woord, bijvoorbeeld zorgzaamheid, betrokkenheid, optimisme of groei. Een waarde is iets anders dan een overtuiging, al hebben ze wel vaak met elkaar te maken. Een overtuiging is een mening. Meningen kunnen soms ook recht tegenover elkaar staan. Overtuigingen leiden dan tot gesprekken over wie er gelijk zou hebben en kunnen daarmee juist afstand creëren.
Mensen kunnen dezelfde eindwaarden hebben, maar ander gedrag laten zien om deze waarden te bereiken. Een waarde leent zich volgens Andersen (2019) meer om tot verbinding te komen over de verschillen heen.
Leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap
Waarden zijn dus richtinggevend. Ze zijn te beschouwen als een persoonlijk kompas en gaan over de zaken die voor een individu echt belangrijk zijn in het leven. Datgene wat er voor iemand écht toe doet. Ze hebben impact op de besluiten die iemand neemt en ook op het (professioneel) handelen. De verbinding tussen waarden en het handelen zegt iets over de authenticiteit van een individu. Handelen vanuit waarden zorgt voor energie en een voldaan gevoel. Het draagt bij aan een gevoel van zingeving.
Het model ‘de Logische niveaus’ van Robert Dilts laat zien welke plek waarden hebben in het denken, leren en handelen van mensen. Dilts (1955) maakte dit model aan de hand van de theorie van Gregory Bateson (1904), een Britse antropoloog die betrokken was bij ontwikkeling van culturen, communicatie en systeemtheorieën. Het model bestaat uit een aantal niveaus van denken en handelen. Hoe hoger het niveau, hoe belangrijker de invloed op de niveaus daaronder. Een verandering op een lager niveau hoeft niet altijd invloed te hebben op de niveaus daarboven, maar een verandering op een hoger niveau heeft vrijwel altijd invloed op de niveaus daaronder. De hogere niveaus bepalen het zichtbare gedrag en de resultaten in de twee onderste niveaus (NLP-NU, 2020).
Er bestaan verschillende varianten van het model, waarin zowel zes als zeven niveaus voorkomen. De strekking van de verschillende varianten is echter gelijk. Het model in figuur 1 geeft duidelijk de plaats van waarden weer.
Wanneer de verschillende niveaus niet in verbinding zijn met elkaar, betekent dit dat iemand niet kan handelen in lijn met de eigen waarden. Dit kost energie, motiveert minder en kan op langere termijn flinke impact hebben.
Wanneer de verschillende niveaus wel in verbinding met elkaar zijn, wordt er gewerkt vanuit iemands persoonlijke waarden. Het gaat hier dan om handelen vanuit authenticiteit en het verbinden van hart, handen en hoofd. Passend bij de definitie van duurzaam leiderschap.
Authenticiteit betekent echt, oorspronkelijk, betrouwbaar zijn. Hiermee ben je betrouwbaar voor jezelf, maar ook voor je omgeving. Dat wat je laat zien, is ook wie je bent. Je speelt geen rol en werkt vanuit energie.
Het is juist daarom dat het zo belangrijk is om jezelf goed te kennen. Hierbij maakt het niet uit of je medewerker bent, een leidinggevende rol hebt of bestuurder bent: duurzaam de toekomst in, begint bij zelfinzicht en persoonlijk leiderschap. Zorgen dat het écht is, is duurzaam leiderschap.
Hoe vertaalt zich dit naar organisatieniveau?
Vrijwel iedere (zorg-)organisatie heeft tegenwoordig wel kernwaarden omschreven. Deze kernwaarden omschrijven waar de organisatie voor staat en wat ze willen zijn. Zo omschrijft Zorggroep Alliade als kernwaarden ‘Nabij, Verantwoordelijk en Betrouwbaar’. Deze kernwaarden zijn de basis van waaruit binnen de organisatie gewerkt wordt om de missie en visie van Alliade te bereiken. Ze worden omschreven als het morele kompas voor hoe er met cliënten en collega’s omgegaan dient te worden en geven richting aan het dagelijks handelen (Alliade, 2022).
Organisatiewaarden kunnen zorgen voor aantrekkingskracht: ze kunnen nieuwe talenten aantrekken en ervoor zorgen dat mensen zich thuis voelen in de organisatie (De Baak, z.d.). Waarden kunnen ook een belangrijke rol spelen in het ervaren van werkgeluk en de betekenisgeving aan werk: wanneer persoonlijke waarden en drijfveren in lijn zijn met die van de organisatie, wordt werk als betekenisvol ervaren (Insights Benelux, z.d.). Medewerkers die werkgeluk ervaren, werken met meer energie en betrokkenheid en vallen minder vaak uit.
De uitdaging voor organisaties is om hun kernwaarden op papier daadwerkelijk tot uiting te laten komen in de praktijk. Alleen het noemen van de kernwaarden of een postercampagne ter promotie is niet voldoende. Iedere werknemer kan aan de gezamenlijke organisatiewaarden een andere betekenis geven, of er ander gedrag aan verbinden. Nabijheid kan voor mij ander gedrag tot uiting brengen dan voor mijn collega.
Waardengerichte organisaties verbinden het individuele en organisatieperspectief met elkaar. Zij zorgen voor interacties tussen denken en afstemming op individueel en organisatieniveau om zo tot gezamenlijke waarden en waardengericht werken te komen. Inge Andersen (2019) beschrijft in haar oratie de vormen van afstemming in een kwadrant gebaseerd op modellen van Bateson, Dilts, Barret en Kim (figuur 2).
Andersen (2019) omschrijft dat wanneer er sprake is van een gebrek aan waardenafstemming binnen organisaties missie, visie en organisatiewaarden losraken van individuen of andersom. Hierdoor ontstaat een gebrek aan eenheid en zal de missie/visie niet tot uiting komen in het dagelijks handelen.
Het volledig gelijk zijn van waarden van medewerkers en organisaties wordt echter niet als realistisch gezien. Er is altijd een balans tussen eigen perspectief en referentiekaders en die van organisaties. Wanneer individuele waarden van medewerkers echt niet aansluiten bij die van de organisatie en andersom, is er sprake van een mismatch. Deze medewerker zal weinig werkgeluk ervaren.
Om tot waardenafstemming te komen is het volgens Andersen (2019) noodzakelijk om tot waardengerichte interacties te komen: echte gesprekken in alle lagen van de organisatie, waarin gereflecteerd wordt op de verschillende niveaus van denken en handelen. Reflecteren op de eigen persoon en het eigen persoonlijk handelen. Stilstaan dus ook weer bij de eigen waarden. Ook hierin begint het weer bij jezelf en is waardengericht leiderschap belangrijk.
Wat is waardengericht leiderschap?
Waardengericht leiderschap gaat over het verbinden van de instrumentele waarden met de eindwaarden. Het gaat niet alleen om leidinggeven vanuit waarden, maar ook om van waarde te zijn voor anderen op individueel en locatie- of organisatieniveau.
Leiderschap in deze tijd vraagt om een goed ontwikkeld kompas, het vermogen om zich te verbinden met de eigen diepere lagen en die van een ander en de kwaliteit om vanuit de eigen diepere lagen effectief en krachtig veranderingen of ontwikkelingen op gang te brengen en mensen in beweging te brengen (Bouwmeester & Luyer., 2017). Of zoals Benedictus (480-547) zei: ‘Om anderen te kunnen bewegen moet je zelf bewogen zijn.’ Waardengericht leiderschap is bezield leiderschap.
Bij waardengericht leiderschap is het zaak om gezamenlijk betekenis te geven aan de waarden van de organisatie. Er moet een goede balans zijn tussen aandacht voor de gezamenlijke taak, samenwerkingsprocessen en de individuen in een organisatie.
Ruth Cohn heeft in de jaren 70 het TGI-model (themagecentreerde interactie) ontwikkeld. Op basis van dit model maakte Daniel Ofman het ‘ik-wij-het’-model. Het ‘het’ omschrijft richtlijnen, manieren van handelen, doelstellingen op taakniveau. In het ‘wij’ draait het om hoe we met elkaar om gaan, het teamproces, cultuur en samenwerking. Bij het ‘ik’ draait het om persoonlijke aspecten van medewerkers als onderdeel van het team en de organisatie. Hier gaat het om persoonlijke ontwikkeling, waarden en normen, passie en inspiratie (De Jong, 2021). In dit model, in de verbinding tussen ‘ik’, ‘wij’ en ‘het’ is een belangrijke plaats voor waarden en waardengericht werken. Inge Andersen (2019) geeft dit weer zoals in figuur 3.
Ook in dit model komt het belang van zelfinzicht/waardenbewustzijn (of een goed ontwikkeld kompas zoals Bouwmeester & Luyer dat omschrijven) weer naar voren. Het inzicht van de eigen waarden, het eigen handelen in lijn brengen met deze waarden (‘ik’) en daarnaast het gezamenlijk betekenisgeven aan organisatiewaarden (‘wij’) zijn net zo belangrijk als de uit te voeren taak (‘het’, in bovenstaand model het levend thema) en geven richting aan de wijze van uitvoering van de taak.
Wat betekent dit voor leidinggevenden?
Waardengerichte leiders houden de focus op de eindwaarden, de ‘why’ of de bedoeling en richten zich op bewustwording en verbinding tussen waarden. Ze zorgen voor een gezamenlijke betekenisgeving en hebben een belangrijke voorbeeldrol.
Richard Barret benoemt het fenomeen ‘values alignment’: wanneer persoonlijke waarden verbonden zijn aan de collectieve waarden, dan ontstaat een krachtig motief voor de ontwikkeling van de organisatie. Leiderschap betekent richting geven. Waardengedreven leiders werken vanuit het niveau van de eigen waarden en die van de organisatie en spreken mensen aan op hun waarden en drijfveren. Dit zorgt voor duurzame verbindingen, omdat het niveau van waarden niet snel wijzigt (Bouwmeester & Luyer, 2017).
Zoals eerder beschreven is values alignment ook een belangrijke factor in het binden van medewerkers aan de organisatie en kan het ook impact hebben op ziekteverzuim. Wanneer de waarden met elkaar verbonden zijn, zullen medewerkers meer werkgeluk, zingeving en betekenisgeving ervaren. Daar waar de waarden van medewerkers en organisaties bij elkaar komen ontstaat energie en kan een organisatie vliegen.
Concluderend gaat waardengericht leiderschap dus niet zozeer over leiderschap in de hiërarchische zin van het woord. Het begint mijns inziens altijd bij persoonlijk leiderschap van iedereen in de organisatie: zelf weten wat je drijft, wat je eigen waarden zijn en hier naar handelen. Hoofd, hart en handen verbinden en werken in een omgeving die daarbij past. Dit blijft vragen om zelfinzicht en het regelmatig hierop reflecteren. Af en toe even stil kunnen staan. In de drukte van alledag een enorme uitdaging. Wanneer iemand zijn waarden als kompas inzet, wordt de weg naar de toekomst duidelijker. Zorgen dat het écht is, dat is duurzaam leiderschap.
Janne-Rins de Jong is manager bij Alliade Jeugdzorg
Bronnen
Alaie, R. N. (2021, 4 oktober). Logische Niveaus van Bateson & Dilts (Stel deze 81 vragen!). NLP College. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://hetnlpcollege.nl/logische-niveaus-bateson-robert-dilts-nlp/
Andersen, I (2019). Leiders van betekenis (Oratie). Geraadpleegd van https://www.marnixacademie.nl/sites/default/files/2020-12/PN_Brochure-A5_Lectorale-Rede_v6_WEB.pdf
Baak, D. (z.d.). Zo werkt waardengedreven leiderschap. de Baak. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://debaak.nl/inspiratie/artikelen/2019/zo-werkt-waarden-gedreven-leiderschap/
Bouwmeester, J., & Luyer, M. (2017). Waardengedreven Leiderschap, dansen met licht en duisternis (1e druk). Uitgeverij Aspect.
De Jong, J. (2021, april) Moduleopdracht 1: Essay Met een team de onderstroom in.
Ebbinge / Nyenrode Universiteit. (2019, september). Whitepaper Echt Leiderschap. https://api.ebbinge.nl/wp-content/uploads/2019/10/Whitepaper-Echt-Leiderschap-Ebbinge-Nyenrode.pdf
Gregory Bateson: De Logische niveaus van denken, leren en veranderen. (2022, 16 maart). Coachcenter. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://www.coachcenter.nl/inspiratie/bateson-de-logische-niveaus-van-denken-leren-en-veranderen/
Insights Benelux. (z.d.). Deze 5 factoren bepalen je werkgeluk. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://www.insightsbenelux.com/blog/werkgeluk/deze-5-factoren-bepalen-je-werkgeluk
Kellermann., A. A. (z.d.). Onderzoekersonafhankelijkheid. Management Issues. Geraadpleegd op 26 mei 2022, van https://www.managementissues.com/index.php/duurzame-ontwikkeling/100-duurzame-ontwikkeling/477-de-toekomst-van-duurzaam-leiderschap
Kijkt Om, O., & Kijkt Om, O. (2013, 7 juli). De gouden regel voor écht leiderschap. Orpheus Kijktom. Geraadpleegd op 25 mei 2022, van https://orpheuskijktom.com/2013/07/15/de-gouden-regel-voor-echt-leiderschap/
Leiderschap, leidinggeven en management. Tips en trends. (z.d.). Managementsite. Geraadpleegd op 26 mei 2022, van https://www.managementsite.nl/kennisbank/bestuur/leiderschap#hoe-verandert-leiderschap
Logische niveaus van Dilts. (2018, 18 september). Managementmodellensite. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://managementmodellensite.nl/logische-niveaus-dilts/#.YpnNDO7P02w
Managementboek.nl. (2022b, mei 26). Jochanan Eynikel: ‘We zien een toenemende behoefte aan zin en betekenis’ – Boekblog. Geraadpleegd op 26 mei 2022, van https://www.managementboek.nl/magazine/interview/10794/jochanan-eynikel-we-zien-een-toenemende-behoefte-aan-zin-en-betekenis
Missie en visie | Zorggroep Alliade. (z.d.). Alliade. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://www.alliade.nl/over-alliade/organisatie/missie-en-visie
NLP NU. (2020, 2 april). Logische niveaus –. NLP-NU. Geraadpleegd op 3 juni 2022, van https://www.nlp-nu.nl/kenniscentrum/technieken-begrippen/logische-niveaus/
Oppenhuisen, J. D. K. I. A., & Sikkel, D. (2000). Een schaap in de bus? Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, SWOCC.
Reijnen, E. (2014, 22 mei). Duurzaam leiderschap. Ensie. Geraadpleegd op 25 mei 2022, van https://www.ensie.nl/else-reijnen/duurzaam-leiderschap
Siereveld, J. (2017, 15 december). Van verticaal naar horizontaal. Een culturele revolutie. Personal & Business Improvement. Geraadpleegd op 26 mei 2022, van https://penbimprovement.com/leiderschap/van-verticaal-naar-horizontaal-een-culturele-revolutie/
Sinek, S. (2010, 4 mei). Hoe grote leiders tot actie inspireren [Video]. TED Talks. https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=nl
