“Als je de kennis uit de groep gebruikt, kom je verder dan wanneer je zelf pretendeert de wijsheid in pacht te hebben.” Luitenant-generaal der mariniers b.d. en voormalig Commandant Zeestrijdkrachten Rob Verkerk is er duidelijk over: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder, daarom moet je als het mogelijk is de tijd en ruimte nemen om te luisteren naar je mensen”.
Van jongs af aan leidinggeven, bij veel gewone organisaties is het ongebruikelijk, maar bij Defensie kon dat wel. Verkerk gaf al vanaf het begin van zijn opleiding aan het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) leiding, en dat was een goede voorbereiding zegt Verkerk: “In de POTOM (Praktische Opleiding tot Officier der Mariniers) geef je al leiding aan je klasgenoten. Maar dat is toch anders dan in het echt. Want dan zijn er toch 30 paar ogen op je gericht, die wat van je verwachten. De opleiding is prima, die bereid je er wel goed op voor. Maar het is toch bijzonder om dan leiding te geven aan een groep mensen en er samen wat van te maken. Zeker omdat het ook leiding geven onder moeilijke omstandigheden is, zoals in de Schotse Hooglanden in de herfst of in Noord-Noorwegen in de winter, en dat is toch wat anders dan leidinggeven bij de centrale verwarming.”
Al op zijn 23e was Verkerk verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van een peloton bestaande uit 30 mariniers en daar leerde hij veel: “Waar ik goed rekening mee moest houden was dat sommige al tientallen jaren meelopen. En daar moest ik gebruik van maken. Want het zou ontzettend dom zijn als ik van al die kennis en ervaring géén gebruik zou maken.” En dat deed hij vervolgens zijn hele carrière: “Ja, deels intuïtief, deels aangeleerd. Al doende leert men, want leidinggeven is een vak van vallen en opstaan. Het is wel zo dat ik mijn hele carrière lang heb geloofd in de kracht van groep. Ik geloof in groepen die uit mensen met verschillende karakters zijn samengesteld. En ik denk dat je met de kennis en ervaring van de groep, als je dat weet te benutten, verder kan komen dan wanneer je zelf pretendeert de wijsheid in pacht te hebben en alleen maar directief leiding geeft. Soms ontkom je niet aan directief leiding geven, als de omstandigheden dat vereisen, maar zodra de mogelijkheid en de tijd er is, moet je de tijd en ruimte nemen om te luisteren naar je mensen. De werkvloer weet zelf vaak het beste wat de problemen zijn en wat er moet gebeuren om dat op te lossen.”
‘Je moet een stapje terug durven doen’
Waar de krijgsmacht voor de buitenwereld bekend staat als een organisatie waar je alleen maar moet opvolgen wat je verteld wordt, ziet Verkerk dat juist anders: “Ik geloof in Mission Command, Auftragstaktik, waarbij je je mensen de ruimte geeft, want dan komt er het mooiste uit. Dat betekent overigens niet dat je dan alles verder los kunt laten, want ruimte zonder kaders is leegte. Je moet wel duidelijk aangeven waar je naartoe wil, wat de doelstellingen zijn en binnen welke grenzen. En het verloop van verschillende acties coördineren en in de tijd synchroniseren. Maar daarbinnen de mensen de ruimte geven om de wijze waarop ze het doen vrij te laten. Dat betekent ook dat je een stapje terug moet durven doen en niet moet willen ingrijpen als het hoe, anders wordt uitgevoerd dan je zelf zou doen. En dat is best nog wel eens lastig. Het grote gevaar voor leidinggevenden is dat ze dan gaan backseat driven en op details gaan bijsturen. Je loopt dan het risico zelf het doel uit het oog te verliezen en het doet wat met de motivatie van je mensen. Als je ze ruimte geeft, voelen ze het vertrouwen en komen er betere resultaten tot stand.”
“Mensen moeten geloven in datgene wat je wilt bereiken. Als je dat voor elkaar krijgt, dan is het een stuk gemakkelijker leidinggeven. Het begint met een stuk duidelijkheid. Je moet eerst duidelijk zijn in wat je nastreeft, want als die duidelijk er niet is, is het ook lastig om erin te geloven. Je moet ook goed uitleggen waarom je het wilt bereiken. Dat ligt bij een tactische actie in het heetst van de strijd anders dan tijdens de voorbereidingen, maar neem de tijd om uit te leggen wat je wilt bereiken en waarom. En neem ook de tijd om te luisteren naar zaken die zij aanreiken over hoe het gedaan kan worden. Leg dat niet naast je neer, maar neem het serieus, want pas dan krijg je draagvlak.’
‘Pas je leiderschapsstijl aan’
Verkerk vindt ook dat leidinggevenden zich niet blind moeten staren op 1 manier van leidinggeven: “Ik heb vooral intuïtief leiding gegeven. Ik geloof niet in een bepaalde leiderschapsstijl. Die is afhankelijk zijn van de omstandigheden waarin je zit, de mensen waarmee je werkt en het soort werk dat er gedaan moet worden. Ik denk dat de krachtigste leiders, de leiders zijn die hun stijl weten aan te passen aan de omstandigheden en aan de mensen met wie je werkt. Daardoor gaf ik als pelotonscommandant op een andere manier leiding dan later als bataljonscommandant en weer later als Commandant Zeestrijdkrachten.’
“Je moet wel betrokkenheid laten zien. De deur dichtrekken en veronderstellen dat de rest wel wat gaat doen, zo werkt het niet. In leading from behind geloof ik niet. Op een gegeven moment hadden we bijvoorbeeld een oefening in de fjorden in Noorwegen en daar bleek dat aan boord de beste verbindingen waren om te communiceren en het gevecht te leiden. Maar toch merkte je dat het aanvankelijke voornemen dat jij aan boord zat en de mannen aan land in het voorterrein, op onbegrip en weerstand stuitte. Je moest ook echt een daad stellen door erbij te zijn. Dat voelen mensen.’
4 tips van Verkerk voor jonge leiders:
- Blijf dicht bij jezelf, probeer niet iemand anders te zijn
- Luister naar je mensen en gebruik de kracht van de groep
- Wees duidelijk in wat je wil en houd een vinger aan de pols over de voortgang.
- Houd van tijd tot tijd de humor erin, want humor is 1 van de beste tools uit je survival kit.
‘Spreek duidelijke taal’
Marinier Verkerk spreekt weloverwogen en duidelijke taal tijdens het interview. En dat is ook wat hij leiders adviseert: ‘Wees duidelijk en spreek de taal van de werkvloer. Dat geeft vertrouwen. En zorg dat je tegenspraak organiseert. Iemand die de guts heeft om je een spiegel voor te houden. Dat was lastig, want de Defensieorganisatie heeft toch een sterke hiërarchie, maar ze zijn er wel. Het moet iemand zijn die je vertrouwt en van wie je het kan hebben dat hij of zij ook op moeilijke momenten zegt nou, dat is niet goed. Ik heb bijvoorbeeld aan mijn chefs d’equipage een dijk van een steun gehad. Ik kreeg uitgelegd dat het toch anders in elkaar stak dan ik dacht, of hij gaf me informatie die ik anders niet had gehad, die hij uit de krochten van de organisatie had. Als je zo iemand niet hebt, loop je het risico dat je in je ivoren toren blijft zitten. En dan kun je je afvragen of je wel in staat bent om zinvol te sturen.’
Hoewel je als buitenstaander wellicht anders zou verwachten, is de luitenant-generaal buiten dienst niet tegen fouten maken, sterker nog, hij vindt dat fouten noodzakelijk zijn om verder te komen als organisatie: ‘’ Als je niet toestaat dat er fouten gemaakt worden, dan zaai je angst en neem je elk initiatief weg. Maar dat betekent ook dat je zelf moet kunnen zeggen dat je een fout hebt gemaakt. Ik heb bijvoorbeeld bij mijn aanstelling als CZSK gezegd dat mensen weer fluitend op hun fiets over de brug over zouden rijden. Dat heb ik toen verkeerd ingeschat. Ik heb toen onvoldoende in de gaten gehad hoever we waren weggezakt, en hoeveel tijd het zou kosten om uit dat dal omhoog te klimmen. Overigens is toestaan dat er fouten worden gemaakt iets anders dan mensen er niet op aanspreken indien grenzen worden overschreden. Als leider moet je duidelijk zijn in wat wel en niet kan en je mensen daarop aanspreken. Doe je dan niet, dan hoeft je dat ook niet van anderen te verwachten. Vaak vinden we het aanspreken van anderen ongemakkelijk omdat je daarmee soms distantieert van de groep. Maar ook dat is leidinggeven. En je bent niet ingehuurd om de populariteitsprijs te krijgen. Bovendien begrijpen mensen best – en verwachten ook – dat we elkaar aanspreken op ongewenst gedrag en het niet nakomen van afspraken of verantwoordelijkheden.”
Perspectief bieden in moeilijke tijden
Met het omhoog klimmen uit het dal refereert hij aan de tijden van bezuinigingen die Defensie heeft gekend. De Defensiebegroting is meer dan 25 jaar achter elkaar gedaald en dat zorgde voor reorganisatie op reorganisatie bij de Krijgsmacht. Pas de laatste twee jaar is er weer wat meer geld beschikbaar voor Defensie. ‘Wat ik het lastige vond in tijden van bezuiniging, is om dan perspectief te bieden aan je mensen. Want als er alleen maar sprake is van afbraak, is het verdomd lastig om je personeel te motiveren. Maar uiteindelijk is het Defensiepersoneel ontzetten loyaal. Ook voor dit soort zaken zetten ze dan de schouders eronder, omdat als je het ze goed uitlegt, ze ook wel begrijpen dat het moet gebeuren.”
“In mijn laatste functie als Commandant Zeestrijdkrachten zat ik op het snijvlak van uitvoering en bestuur, tegen de politiek aan, maar ik moest uiteindelijk wel uitvoeren, want anders werkt het systeem niet. Het is dan wel de kunst om die besluiten over te brengen op je mensen. Je moet er dan wel achter gaan staan. Anders draait zo’n tent niet meer. Ik vond het wel mijn plicht om op het niveau waarop ik zat mijn stem te laten horen en het gevecht te voeren wat ik moest voeren. Maar op een gegeven moment moet je achter een eenmaal genomen beslissing gaan staan, want als iedereen maar op eigen houtje beslissingen gaat aanvechten dan komt er niks meer van terecht.”
“Ik was wel blij dat op een gegeven moment die voorzichtige omslag van alsmaar krimp naar een beetje groei ontstond, zodat ik op een goed moment kon zeggen: ‘Het wordt beter, mensen. Heb geduld, maar het gaat anders worden. ’Het lastige daarvan is dat het allemaal zijn tijd nodig heeft. Ik moest dus uitkijken dat ik de boodschap niet te rooskleurig maakte, omdat de teleurstelling dan alleen maar groter is. Enig realisme aanbrengen is dan de kunst. Ik ben sowieso altijd voorstander geweest van een eerlijk beeld schetsen. Al onze mensen kunnen prima nadenken die moet je dan geen bullshit verkopen.’
‘Mekaar kennen, mekaar mogen, mekaar iets gunnen’
Turbulente tijden maakte Verkerk dus mee bij de Krijgsmacht. Daarom heeft hij wel tips voor leiders in organisaties die in transitie zijn: “Probeer de discussie op argumenten te voeren en emoties zoveel mogelijk uit te sluiten. En dat is best lastig, want we zijn allemaal mensen. Maar als je de groep bij elkaar wilt houden dan is dat belangrijk. Het is belangrijk om on speaking terms te blijven. En ondanks argumenten, gaat het in het leven ook om drie dingen: mekaar kennen, mekaar mogen en mekaar iets gunnen. Want als je elkaar niks gunt, wordt het ook niks. Want als je op basis van argumenten lui met een kater achterlaat, die het idee hebben dat ze tekort zijn gedaan, dan gaat het hem ook niet worden. Maar wat ik sowieso gemerkt heb bij bezuinigingsoperaties en reorganisaties: betrek je mensen erbij, blijf met ze in gesprek. Luister naar wat zij ervan vinden, hoe zij vinden dat het in elkaar zit. Want het slechtste wat je kunt doen is niet luisteren en doorgaan op de ingeslagen weg, want dan verlies je je achterban en dan ben je je lui kwijt. En dan hoef je dus ook niet meer te rekenen op support.’
In zijn jarenlange carrière bij de Koninklijke Marine en het Korps Mariniers bekleedde Verkerk heel wat functies. Maar welke was het mooist? ‘Mijn eerste functie als pelotonscommandant was mooi omdat ik toen de dingen deed, waarvoor ik in dienst was gekomen: leidinggeven aan een kleine groep mensen, hands-on onder de omstandigheden die ik toen leuk vond. Ik vond het ook leuk toen ik hoofd Mariniersopleidingscentrum was. Toen was ik hoofd van een school, maar dat was nog best lastig, want je ziet door de jaren heen hoge uitvalpercentages tijdens de initiële opleidingen. De uitdaging was om het rendement te verhogen zonder aan kwaliteit in te boeten.’
“Ik ben ook een tijdje voorlichter geweest, dat was ook een leerzame periode voor me, omdat ik eigenlijk voor het eerst in contact kwam met mensen met wie de belangen niet noodzakelijkerwijs parallel hoefden te lopen. Zeker in die tijd hadden we er bij Defensie een handje van om goed nieuws wel te brengen, maar bij slecht nieuws de luiken dicht te doen. Om in zo’n klimaat een vertrouwensbasis met de journalistiek te krijgen was lastig.”
“En wat ik als hoogtepunt van mijn loopbaan heb ervaren – en dat was gelijk de zwaarste baan – was de combinatie van Commandant Korps Mariniers en Directeur Operaties Commando Zeestrijdkrachten. Het was veel werk dat op me af kwam, meer werk dan ik aan kon in de 24 uur per dag die ik er voor had. Het lastige was dan toch twee bloedgroepen (mariniers en vloot) te bedienen, waarbij je ervoor moest zorgen dat je niemand tekort deed. Ik vond het niettemin fantastisch, want operaties dat ligt me, en tegelijk is het leuk om voorman te zijn van het korps waar je zelf uit voortkomt. Dat vond ik een prachtige baan. En natuurlijk de laatste baan die ik heb gehad was een topbaan.’
‘Ik heb het met bijzonder veel plezier gedaan’
Commandant worden van de gehele marine is niet aan velen gegeven. Maar toch was de functie van C-ZSK, zoals de militairen zeggen, niet iets wat Verkerk persé ambieerde: “Je gaat je ambities steeds meer verleggen tijdens je loopbaan. In het begin was ik allang blij als ik de POTOM zou afronden. Maar Commandant Zeestrijdkrachten worden is geen ambitie geweest, ook niet later. Het is ook wel hoe dingen rollen. Het is iets wat je deels ziet aankomen en deels ook niet. Er zijn zoveel zaken die daar invloed op hebben, bijvoorbeeld of je past in het team dat dan op post zit. Ik denk ook dat het niet goed zou zijn als je zulke dingen bewust zou nastreven, omdat je je dan geforceerd gaat gedragen. Misschien ga je dan dingen doen of niet doen, om risico’s uit te sluiten. Dus het is mooi dat ik het geworden ben, maar het is niet iets waar ik naartoe gewerkt heb. Maar ik heb het met bijzonder veel plezier gedaan.
Door: Eduard van Brakel
