Levert je volgende grote IT-project op tijd wat werd beloofd? Misschien – maar misschien ook niet. Behoed jezelf voor onaangename verrassingen op het laatste moment: weet wat er mis kan gaan bij de projectrapportage, en waarom.
Maar al te vaak staan executives in de private en publieke sfeer voor een volslagen raadsel als grote projecten – vooral complexe IT-projecten – ontsporen. Maar: zulke projecten mislukken niet van de ene op de andere dag. Dat gebeurt stap voor stap en vaak pas na talloze waarschuwingssignalen. Uit onderzoek blijkt dat executives de kans op een mislukte projectlancering aanzienlijk verminderen als ze een paar ongemakkelijke waarheden op het vlak van projectrapportage onder ogen zien. Het zijn vijf harde feiten die je maar beter kunt accepteren voor ze je project om zeep helpen – of je carrière ruïneren.
Feit 1: Je kunt er niet van op aan dat medewerkers slecht nieuws melden
Projectmedewerkers en -managers stellen de zaken vaak rooskleuriger voor dan ze zijn of houden informatie achter, bijvoorbeeld als slecht nieuws negatief op ze afstraalt. Deze neiging is nog groter bij medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor een probleem. Soms wordt het slechte nieuws uitgesteld of afgezwakt, omdat het team denkt dat er nog tijd genoeg is om het probleem te tackelen. Het hangt samen met de sterke behoefte om als competent te worden gezien door senior managers.
- Advies – Met dank aan Ronald Reagan: trust, but verify. Ontwikkel een gezonde scepsis tegenover de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van projectstatusinformatie van medewerkers. Check de projectstatus ook bij andere betrokkenen, op verschillende niveaus in de organisatie.
Ontwikkel een gezonde scepsis tegenover de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van projectstatusinfo
Feit 2: Karaktertrekken, werkklimaat en culturele achtergrond kunnen onjuiste rapportage triggeren
Gevarenzone: medewerkers met grote carrièreambities, mensen die geneigd zijn om wat meer risico te nemen en mensen die het glas eerder als halfvol zien dan als half leeg. Medewerkers met een sterker moreel besef zullen eerder bereid zijn om onopgesmukt te vertellen waar het op staat. Een werkklimaat dat sterk gericht is op het ondersteunen van persoonlijke belangen is gevoeliger voor onjuiste rapportage dan contexten waarin mensen zich strikt aan regels houden. En in een individualistische nationale cultuur (à la de VS en Nederland) is de neiging om de schuld af te schuiven groter dan in een meer collectieve cultuur (à la Singapore of Japan). In een collectieve cultuur neigt men er weer meer toe om slecht nieuws een tijdje te verbergen als dat het team meer tijd geeft om een oplossing te bedenken.
Niets meer missen?
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief >>>
- Advies – Wees zeer zorgvuldig bij het samenstellen van je projectteam, vooral bij de functie van projectmanager. Pas vooral op voor optimisten en mensen die graag wat meer risico nemen. Als je inzicht hebt in hoe individuele werknemers op diverse afdelingen en units het werkklimaat percipiëren, is het makkelijker om hun rapportagegedrag te voorspellen. Let met het oog op culturele predisposities op een evenwichtige mix in projectteams.
Feit 3: Een agressief auditteam kan de effecten van onjuiste rapportage en het achterhouden van informatie niet keren
Als het vertrouwen toch al gering is, leidt het inschakelen van een agressief auditteam alleen maar tot nog meer onjuiste rapportage. Er kan een negatieve dynamiek ontstaan, in de vorm van een disfunctionele vicieuze cirkel die de openheid nog verder vermindert. Soms dwarsbomen teams de mogelijkheden voor auditors om de projectstatus te onderzoeken. En auditors concluderen op hun beurt dat medewerkers incompetent zijn of de boel misleiden en gaan over tot nog intensiever onderzoek, wat leidt tot nog defensiever gedrag en nog meer onjuiste rapportage. De kern is hier bij executives gebrek aan vertrouwen. Het vertrouwen in de supervisor(s) blijkt van alle factoren de meeste impact te hebben op de bereidheid van een projectmanager om openheid van zaken te geven over een ontsporend project.
- Advies – Probeer vertrouwen te creëren tussen de partij die rapporteert en de partij die de rapportages ontvangt. Zoek naar mogelijkheden om deze partijen bij elkaar aan tafel te brengen om positieve ervaringen te delen, buiten de reguliere evaluatiecontext om. Je zou bijvoorbeeld de projectmanagers en auditors elk kwartaal bij elkaar kunnen laten komen om samen te praten over successen, best practices en geleerde lessen.
Veelvoorkomende verdoezeltechnieken
- Selectief highlighten: informatie zodanig verstoppen dat hij moeilijk terug te vinden is.
- Anders classificeren: taken en uitgaven van de ene categorie naar de andere verschuiven.
- Projectresultaten aanpassen: de beoogde projectresultaten inhoudelijk bijstellen maar ze wel hetzelfde blijven noemen.
- De piketpaaltjes verschuiven: werk zó groeperen dat de controle vermindert of wegvalt.
Voorbeeld: alleen taken ter waarde van gezamenlijk minstens een half miljoen euro worden als project geclassificeerd en krijgen auditing, waarna de taken worden georganiseerd in groepen ter waarde van minder dan een half miljoen zodat er geen sprake lijkt van een project.
Feit 4: Het aanstellen van een senior executive als projectsponsor kan het probleem verergeren
[Intermezzo: 2]
Een senior executive is in politiek opzicht uiteraard handig: hij kan gemakkelijker de juiste middelen binnen hengelen en houdt het project op het netvlies van de organisatie. Maar: hoe groter de machtskloof tussen senior en ondergeschikten, hoe minder bereid die laatsten zijn om accuraat te rapporteren. Zeker als de senior veel invloed kan uitoefenen op ieders carrièreperspectieven. De bereidheid tot openheid is ook kleiner als het project het geesteskind is van een senior die het project al herhaaldelijk heeft verdedigd. Negatieve statusinformatie rapporteren wordt dan ervaren als zelfmoord op carrièrevlak.
- Advies – Onderzoek als senior allereerst de kwaliteit van je eigen rapportages. Medewerkers zijn eerlijker als ze zien dat superieuren informatie van hoge kwaliteit geven en openhartig zijn. In de tweede plaats: laat projectmanagers niet alleen rapporteren aan de senior maar ook aan een projectmanagementbureau. De baas van dat bureau moet erin getraind zijn om als mentor te fungeren voor projectmanagers van de organisatie. Hij kan de relaties met projectmanagers opbouwen en de afstand in rapportagerelaties verkleinen. Tot slot: check hoe ‘moedig’ een projectmanager is tegenover een senior. Soms is er speciale training nodig om projectmanagers te helpen natuurlijke barrières te overwinnen.
Feit 5: Als executives slecht nieuws krijgen, negeren ze dat vaak
Uit casestudies blijkt: in de fase die voorafgaat aan het vastlopen van projecten krijgen projectmedewerkers nogal eens nul op het rekest als ze problemen melden aan beslissers die de loop van het project kunnen beïnvloeden. Bij belangrijke projecten is de druk om door te gaan vaak te groot. Hebben slechtnieuwsbrengers geen platform als context voor hun commentaar (zoals risicomanagers of auditors), dan neemt de gepercipieerde betrouwbaarheid af – en daarmee de kans dat hun melding als relevant wordt gezien.
- Advies – Overmoed is een bekend beroepsrisico bij executives. Het speelde een rol in veel van de corporate rampen van de afgelopen twintig jaar. Luister naar uiteenlopende belanghebbenden en neem waarschuwingssignalen serieus. Anders draag je onbedoeld bij aan een klimaat waarin medewerkers nog minder trek hebben om slecht nieuws te rapporteren.
Door: Mark Keil, Jeff Smith, Charalambos Iacovou en Ronald Thompson
Mark Keil is de John B. Zellars Professor of Computer Information Systems aan het J. Mack Robinson College of Business (Georgia State University). H. Jeff Smith is de George & Mildred Panuska Professor in Business aan de Farmer School of Business (Miami University). Charalambos L. Iacovou en Ronald L. Thompson doceren management aan Wake Forest University (North Carolina).
Bron: MIT Sloan Management Review
Samenvatting en vertaling: drs. Y.C.C. Halink
