Het proces van organisatieontwikkeling wordt in en door de ‘bedoelde’ organisatie uitgevoerd onder regie en verantwoordelijkheid van het bestuur en lijnmanagement. Ik noem dit bewust de bedoelde organisatie, oftewel de formele organisatie. Hier volg ik de parallel tussen opvoeden en leiderschap. Vaak hebben organisaties het proces van ontwikkelen en veranderen ten onrechte buiten de alledaagse werkpraktijk getild en als een programma of project georganiseerd, met een rol en taakverdeling die anders is dan de bestaande organisatiestructuur. Soms worden die rollen zelfs door externen ingevuld. In mijn benadering blijven alle actoren in hun rol en kunnen zij hun verantwoordelijkheid niet uitbesteden aan externe partijen of staffunctionarissen.
Gestructureerd verandering teweegbrengen
Verandering teweegbrengen in een verwaarloosde organisatie is een gestructureerd proces van action learning, door te leren interveniëren gericht op verandering van de bestaande situatie. Dat vindt plaats in het dagelijks werk en niet op de hei. Deze methode begint met een sterk urgentiebesef van het bestuur. Dat ziet de noodzaak om anders te kijken naar de werkelijkheid en zet dat op de agenda. Vervolgens contracteert de organisatie de voorwaarden en de interventies om die verandering te waarborgen. Vanuit dat startpunt verloopt deze methode via de volgende fasen:
- Werkelijkheid onderzoeken, verwonderen (als een socioloog)
- Analyseren en duiden (veranderkundig, theorie van organisatie en leiderschap) 3 Werkelijkheidsanalyse en veranderopgave formuleren (contractering)
- Veranderproces vormgeven (focus, tempo)
- Interveniëren: afleren en aanleren (heropvoeden en ontwikkelen)
- Reflecteren en leren (leertheorie)
- Integreren cyclisch veranderen: in drie cycli van onbekwaam naar bekwaam
De probleemsituatie is de directe aanleiding voor de verandering. De eindverantwoordelijke leiding van een organisatie, te weten de directie of het bestuur, moet het probleem, de verwaarloosde organisatie, agenderen. Ook een raad van toezicht of raad van commissarissen moet door het bestuur zijn geïnformeerd en dient steun te bieden.
Verandering agenderen
In het geval van een verwaarloosde organisatie is er meestal veel voorafgegaan aan de agendering. Het kan zelfs zo zijn dat de verwaarlozing jarenlang is genegeerd en dat een nieuw bestuur, dat immers niet verantwoordelijk is voor de oorzaken, zich verwondert over dat dingen niet gaan zoals zij als bestuurder in hun eerdere posities gewend waren. Dit is de meest voorkomende aanleiding tot agendering. De situatie die de bestuurder aantreft, komt niet overeen met het eigen referentiekader. Vooral als de organisatie onderpresteert, zal het nieuwe bestuur hier iets aan willen doen. Dan is er niet direct extra druk van buiten nodig om de urgentie tot verandering te agenderen.
Mislukte pogingen tot verandering
Een tweede aanleiding tot agendering kunnen eerdere, mislukte pogingen zijn om de organisatieproblemen op te lossen. In veel organisaties waar ik kom, zijn interventies gedaan die niet aansluiten op wat er echt aan de hand is. Denk aan veranderingen in de structuur van de organisatie of de leiding die destructief uitpakken voor de organisatieleden, terwijl de onderliggende problemen niet zijn opgelost.⁵ Het beoordelen van de werking van interventies vraagt veranderkundige kennis van de hoogste leiding. Daar ontbreekt het vaker aan dan je zou verwachten.
Het vraagt bovendien om inzicht in de eigen (geleefde) werkelijkheid van de organisatiegenoten. Het vergt moed van een bestuur om te onderkennen dat zij zelf vaak onderdeel zijn van het vraagstuk. Zij staan zelf ook op de foto.
Incidenten
Soms helpt een incident, vaak met media-aandacht. Dit is de derde aanleiding tot agendering. Een incident, zoals grensoverschrijdend gedrag, maakt dat toezichthouders, stakeholders of politiek verantwoordelijken bij het bestuur aandringen op verbetermaatregelen en oplossingen. Soms kan het probleem ook van binnenuit de organisatie openbaar zijn gemaakt, via een klokkenluider of via interne bronnen die journalisten voorzien van informatie.
Het kan ook een inspectierapport zijn in de zorg, het onderwijs of vanuit justitie waaruit een ondertoezichtstelling voortkomt. Het bestuur moet handelen, de buitenwereld kijkt mee en vooral politiek verantwoordelijken eisen – onder druk van parlement, gedeputeerde staten, gemeenteraad, vakbonden, ondernemingsraad en media – maatregelen. Liefst op korte termijn. Hier is het belangrijk dat een bestuur het hoofd koel houdt en niet uit angst in een kramp raakt en stoere ingrepen gaat doen, zoals de minister van Financiën die in 2021 besloot de uitvoeringsorganisatie van de Belastingdienst ‘op te knippen’. Er is toen niet onderzocht of een structuuringreep de oplossing zou bieden voor de vele problemen, ook bekend als de toeslagenaffaire.
Samenvattend
Samenvattend zijn er drie soorten aanleidingen om een probleemsituatie te agenderen:
- Een nieuw of bestaand bestuur dat tekorten signaleert in het functioneren van de organisatie
- Het herhaald mislukken van pogingen tot verbetering en verandering
- Een incident zoals grensoverschrijdend gedrag, een klokkenluidersactie of een kritisch inspectierapport met media-aandacht, gevolgd door druk om maatregelen te treffen
Omdenken
In de fase van agendering is de duiding van de probleemsituatie lastig en weerbarstig. Een bestuur dat al meerdere jaren in functie is, zal niet zo snel geneigd zijn het label ‘verwaarloosde organisatie’ te accepteren. Deze bestuurders zijn immers al die tijd eindverantwoordelijk geweest. Voor een nieuw bestuur kan die typering juist wel helpen om de urgentie tot aanpakken te onderbouwen. Mijn ervaring is dat de veronderstelde negatieve lading van het label verwaarloosde organisatie verdwijnt, naarmate er meer bevestiging komt dat het de (ongemakkelijke) waarheid is en het besef groeit dat het goed is dat die waarheid nu op tafel komt. In deze fase is het belangrijk om de reflex tot symptoombestrijding of uitbesteding aan een extern bureau te onderkennen en hieraan niet toe te geven.
Het begint met omdenken in hoe je organisatieverandering en -ontwikkeling aanpakt. En dat staat samengevat in deze tabel:
Bron: Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties
Door:
