Vertrouwen komt te voet en gaat te paard

Talloze wetenschappelijke publicaties onderschrijven het belang van vertrouwen bij leiderschap. Onderzoek toont dan ook aan dat het vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevenden voor een groot deel succesvol leiderschap bepaalt. Vertrouwen in leiders is bovendien noodzakelijk voor succesvolle verandering. Helaas is vertrouwen géén gegeven. Zo zijn bijvoorbeeld leiders en medewerkers in het begin van hun samenwerking nog onbekenden van elkaar. Dat kan eraan bijdragen dat medewerkers hun leider niet direct vertrouwen. Onbekend maakt immers onbemind.

Bekend maakt bemind

Andersom geldt dit bekende gezegde evenwel ook: bekend maakt bemind (mere exposure effect, ook wel het familiarity principle genoemd). Het onbekende trekken we juist al snel in twijfel of wijzen we zelfs af. Dit verklaart mede waarom leiders in eerste instantie het vertrouwen van hun teamleden moeten ‘winnen’. Vertrouwen vraagt tijd, aandacht en met name ook zichtbaarheid van de leider. Door zichtbaar te zijn, kan na verloop van tijd een gevoel van bekendheid en vertrouwen ontstaan bij medewerkers.

Zoals een bestuurder in de ouderenzorg ons over zijn zichtbaarheid vertelde: ‘Ik ben zelf bijvoorbeeld bewust altijd aanwezig bij leiderschapsdagen van het middenmanagement. Zo wil ik laten zien hoe serieus ik leiderschap neem.’ Een leider laat door zichtbaar te zijn ook haar of zijn menselijke kant zien, wat eveneens kan leiden tot meer vertrouwen bij medewerkers. Een van de geïnterviewde bestuurders, werkzaam in de zorgsector, gaf ons hiervan het volgende voorbeeld:

‘Ik loop elke maand mee met iemand van de verpleging, omdat ik het belangrijk vind om te zien hoe het er in de dagdagelijkse praktijk aan toegaat. Bovendien vergroot dit mijn zichtbaarheid in de organisatie. Medewerkers waarderen het enorm om de “baas” in spijkerbroek op de werkvloer te zien. Dat laat ze zien dat ik ook maar gewoon een mens ben. Ik ben daarna voor hen ook veel benaderbaarder en niet de directeur die verstopt zit in zijn eigen kamertje in het gebouw.’

Zichtbare leider bij Microsoft

Een ander voorbeeld van een zichtbare leider is de huidige CEO van Microsoft: Satya Nadella. Hij geeft sinds 2014 leiding aan het bedrijf en heeft sinds zijn aantreden een aantal succesvolle technische vernieuwingen doorgevoerd. Bovenal staat deze CEO op de werkvloer bekend om zijn zichtbaarheid en benaderbaarheid. Zo stuurt Nadella geregeld interne e-mails om medewerkers persoonlijk te informeren over belangrijke updates, mijlpalen en veranderingen binnen Microsoft. Daarnaast organiseert hij geregeld town hall sessions: grote bijeenkomsten waar de CEO en medewerkers direct met elkaar in contact staan. Daarbij krijgen medewerkers nadrukkelijk de kans om hem vragen te stellen, feedback te delen en inzichten te verkrijgen over de strategische richting van Microsoft. Bovendien besteedt Nadella bewust veel tijd en aandacht aan persoonlijke interacties met zijn medewerkers. Hij bezoekt geregeld afdelingen en teams en neemt de tijd om naar nieuwe ideeën of zorgen van medewerkers te luisteren.

Zichtbaar kun je op allerlei manieren zijn, zoals dit voorbeeld van Nadella illustreert. Klein of groot, fysiek of digitaal, je kunt langsgaan bij teams, aanwezig zijn bij organisatiebrede sessies, actief zijn op LinkedIn of intranet. Waar je ook voor kiest, het is zaak dat de vorm oprecht bij je past. Ook gaat het erom dat de gekozen vorm aansluit bij de context van jouw organisatie en het doel dat je ermee wilt bereiken.

Mensen die op ons lijken

Naast een voorkeur voor mensen die we kennen, hebben we een voorkeur voor mensen die op ons lijken (similarity bias). Andersom zullen we mensen die minder op ons lijken ook minder snel vertrouwen. Om te bepalen wie er wel en niet op ons lijkt, kijken we naar verschillende factoren zoals socioeconomische achtergrond, hobby’s en voorkeuren en sociale status. In de praktijk nemen medewerkers en leidinggevenden vaak een statusverschil ten opzichte van elkaar waar. Dat kan ertoe leiden dat medewerkers zich minder snel met hun leiders identificeren en hen minder snel vertrouwen. Het overbruggen van deze afstand vraagt van leiders om écht de verbinding met medewerkers op te zoeken. Dat lukt niet vanaf een afstand. Straal dus uit dat jij bij dezelfde groep hoort en schenk aandacht aan onderlinge gelijkenissen (bijvoorbeeld interesses, hobby’s, gezinssituatie).

Dit betekent uiteraard niet dat jij als leider geen andere taken en verantwoordelijkheden hebt dan je medewerkers. Je bent en blijft nog altijd eindverantwoordelijk voor het functioneren van jouw team, afdeling of organisatie. Je bent immers bevoegd om beslissingen te nemen op team-, afdelings- of organisatieniveau. De kunst is om dit vanuit gelijkwaardigheid te doen, met waardering voor ieders expertise en deskundigheid. Simpel gezegd: leiders en medewerkers zijn gelijkwaardig aan elkaar, maar niet elkaars gelijken.3 Een van de geïnterviewde bestuurders neemt zelfs op bepaalde momenten heel bewust afstand van zijn team. De bestuurder – werkzaam bij de overheid – heeft dit afgekeken van het leger:

‘In het leger eten de leidinggevenden afzonderlijk van de manschappen. De manschappen moeten namelijk onderling kunnen klagen en stoom afblazen over de leiding, en dat kan niet als jij als leider daartussen zit. Hetzelfde geldt voor bestuurders. Je hoeft niet altijd leuk “mee te zitten doen”, maar geef medewerkers ook de ruimte om stoom af te blazen. Ook op borrels en uitjes zorg ik dat ik niet tot het einde blijf, zodat de mensen hun eigen ding kunnen doen. Als de “baas” aanwezig is, zijn mensen toch altijd iets meer op hun hoede. In het leger gaan ze hier zelfs nog verder in. Als je in het leger gepromoveerd wordt tot leidinggevende,
word je direct in een andere legereenheid geplaatst. Dit omdat de manschappen vriendschappelijk met elkaar omgaan. Het is nu eenmaal lastig ineens leiding te geven aan je voormalige vrienden.’

Met welk team doe je mee?

Als leider heb je daarnaast ook nog de keuze aan welk team je je verbindt: het team waaraan jij leidinggeeft of het team met jouw collega-leiders (het managementteam). In de praktijk blijkt dat leiders zich doorgaans méér verbinden aan het team waaraan ze leidinggeven dan aan hun managementteam. Dit is niet vreemd: ze brengen gewoonlijk meer tijd door met dat team en zijn dan ook meer bekend met deze teamleden (mere exposure effect). Bovendien voelen zij zich verantwoordelijk voor het functioneren van hun eigen team. Deze hoge mate van betrokkenheid kan echter ook risico’s met zich meebrengen. Het managementteam krijgt dan namelijk de vorm van een soort parlement waar leiders samenkomen om te lobbyen voor hun eigen team. Terwijl juist de teams waar leiders leiding aan geven er het meest bij gebaat zijn als het managementteam denkt en handelt in het belang van de gehele organisatie. Wees je er dan van bewust dat – hoewel het vanzelfsprekend belangrijk is om direct betrokken te blijven – loyaliteit naar jouw team niet ten koste mag gaan van loyaliteit naar jouw directe collega-leiders.

Beluister de Boom Management Podcast: De irrationele organisatie

Bron: De irrationele organisatie

Door: Cornell Vernooij, Maarten Hendriks, Flore Louwers, Judith Stuijt, Wouter ten Have, Steven ten Have