Vertrouwen is de basis voor sterke relaties. Sterker: zonder vertrouwen kan er geen goede werkrelatie zijn. Een manager die niet in staat is een vertrouwensband op te bouwen met zijn medewerkers, kan nooit de loyaliteit creëren die nodig is voor het aangaan van uitdagingen en het oppakken van mogelijkheden. Vooral bij grote organisatieveranderingen is die loyaliteit belangrijk, want dan worden medewerkers in het algemeen zwaar op de proef gesteld. Vertrouwen in hun manager helpt medewerkers de verandering te accepteren, ermee om te gaan en er actief aan mee te helpen, omdat hun manager in die verandering gelooft. De manager kan het vertrouwen actief opbouwen en versterken tijdens een verandering. Hiervoor moet hij/zij de zes stappen van de vertrouwenscyclus doorlopen.
Verandering zien
In de eerste stap moet de manager begrijpen hoe de medewerkers de verandering zien en opvatten. Hij moet te weten komen wat de medewerkers weten over de verandering, hoe ze over de verandering denken, wat hun vragen en angsten zijn, en wat ze van de voorgenomen nieuwe situatie vinden.
Doelen formuleren
Tijdens stap twee formuleert de manager samen met de medewerkers de doelen voor de verandering. Deze doelen moeten duidelijk maken welke resultaten de organisatie tijdens en na de verandering verwacht. Door samen de doelen te bepalen, creëert de manager duidelijkheid en daarmee vertrouwen in de intenties en doelstellingen van de voorgenomen verandering.
Consequenties bespreken
Op basis van de doelen bespreekt de manager tijdens stap drie met de medewerkers welke consequenties de verandering voor de organisatie en henzelf mogelijk zal hebben en welke hulp ze van hem mogen verwachten om met deze effecten om te gaan. De belangen van de medewerkers worden nadrukkelijk door de manager geadresseerd en meegenomen tijdens de discussie en het daarop volgende ondersteuningsplan.
Communiceer
Tijdens stap vier zorgt de manager ervoor dat de communicatiemechanismen klaarstaan, zodat iedereen steeds tijdig op de hoogte is van de status, voortgang, geboekte resultaten en eventuele problemen van het veranderingsproces. Een continue informatiestroom zorgt ervoor dat er geen geruchten over de verandering ontstaan en hierdoor is het beter mogelijk voor medewerkers om eventuele onduidelijkheden en problemen aan te kaarten.
Middelen identificeren
De benodigde middelen voor een succesvolle verandering worden geïdentificeerd tijdens stap vijf. De manager vraagt hierbij nadrukkelijk om input van de medewerkers zodat ze gezamenlijk kunnen bepalen wat nodig is voor een effectieve en vooral ook efficiënte verandering. Medewerkers krijgen, omdat ze betrokken worden, ook beter inzicht in wat wel en niet mogelijk is. Dit laatste is belangrijk omdat elke organisatie altijd kampt met een tekort aan middelen voor veranderingen. Eventueel worden, op basis van de identificatie van middelen, de doelen voor de veranderingen in tijd en/of resultaten aangepast waardoor deze realistisch blijven. En dus het vertrouwen behouden blijft bij medewerkers dat de doelen daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden.
Voortgang bijhouden
Stap zes behelst de voortgang van de verandering. Manager en medewerkers volgen en evalueren de verandering op regelmatige basis en in samenspraak. Tijdens deze review worden problemen besproken, verwachtingen naar elkaar uitgesproken, behaalde resultaten doorgenomen, en correctieve acties opgesteld. Ook kunnen beloningen worden uitgedeeld aan medewerkers die bijzonder nuttig zijn of zijn geweest tijdens het veranderingsproces. De reviews verlopen altijd in een positieve en constructieve sfeer. Tijdens stap zes kunnen manager en medewerkers besluiten terug te gaan naar stap een om de eerdere uitkomsten van de stappen in de vertrouwenscyclus aan te scherpen, en er zodoende voor te zorgen dat het onderlinge vertrouwen voortdurend wordt versterkt. Hierdoor kan de voorgenomen verandering
daadwerkelijk bijdragen aan het creëren van een HPO.
Bron: Perspectieven op Leiderschap
Door: André de Waal
