Organisaties proberen zich te verbeteren door functies, processen en hiërarchieën aan te passen. Dit noemen we de ‘bovenstroom’: de zichtbare, formele kant van de organisatie zoals functies, processen en structuur. Veranderen met effect: structuur en cultuur moeten elkaar versterken
Waarom structuur alleen niet volstaat
Organisaties proberen zich te verbeteren door functies, processen en hiërarchieën aan te passen. Dit noemen we de ‘bovenstroom’: de zichtbare, formele kant van de organisatie zoals functies, processen en structuur. Daarmee bedoelen we hoe een organisatie is ingericht. Dit is belangrijk, maar het is niet genoeg om blijvende verbetering te bereiken.
Vaak wordt vergeten dat er ook een ‘onderstroom’ is. Daarmee bedoelen we het gedrag van mensen, hun manier van denken en de waarden die zij belangrijk vinden. Deze kant is minstens zo belangrijk voor verandering. Als je daar geen aandacht aan besteedt, blijft de verandering oppervlakkig en tijdelijk.
Deze inzichten zijn onder andere gebaseerd op Requisite Organisation: een benadering waarbij organisaties zo worden ingericht dat de lagen in de hiërarchie passen bij de complexiteit van het werk. Helderheid over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming staat hierin centraal.
Daarnaast sluit de aanpak aan bij Systems Leadership. Deze manier van kijken helpt leiders om hun organisatie als geheel te begrijpen — van strategisch niveau tot het dagelijkse werk op de vloer — en om verandering te sturen via gedrag, systemen en symbolen.
De wisselwerking tussen gedrag en structuur
Hoe een organisatie is ingericht – met duidelijke functies, taken en verantwoordelijkheden – heeft veel invloed op hoe mensen zich gedragen. Als mensen weten wat hun taak is, geeft dat duidelijkheid. Het voorkomt misverstanden en maakt samenwerken makkelijker. Maar als het onduidelijk is wie wat moet doen, leidt dat tot frustratie en ineffectief gedrag.
Toch is duidelijkheid over taken en rollen niet voldoende. Mensen worden ook gestuurd door hun overtuigingen en waarden. Als veranderingen niet aansluiten bij wat mensen belangrijk vinden, zullen zij zich verzetten of slechts schijnbaar meebewegen. Daarom is het cruciaal dat mensen begrijpen waarom de verandering nodig is en dat zij ervaren dat het past bij hun waarden.
De cruciale rol van leiderschap in verandering
Leiders spelen hierin een sleutelrol. Goed leiderschap vraagt om een bewuste balans tussen verstand en gevoel. Leiders moeten zich bewust zijn van hun eigen gedrag, dit actief bijsturen en beseffen dat zij een voorbeeldfunctie vervullen. Mensen kijken naar hun leidinggevenden om te bepalen wat gewenst gedrag is. Alleen logische argumenten zijn niet voldoende – mensen moeten zich ook emotioneel betrokken voelen bij de verandering.
Waarden: de basis van een sterke organisatiecultuur
Binnen iedere organisatie zijn er zes universele waarden die bepalend zijn voor een duurzame en constructieve samenwerking. Het gaat om: betrouwbaarheid, zorgzaamheid, eerlijkheid, rechtvaardigheid, moed en respect. Deze waarden vormen samen de basis van een gezonde organisatiecultuur — de manier waarop mensen met elkaar omgaan op het werk. Als mensen deze waarden in elkaars gedrag herkennen, groeit het vertrouwen en de samenwerking.
Praktijkvoorbeeld: succesvolle cultuurverandering
Dit principe klinkt logisch in theorie — maar hoe werkt het in de praktijk? Hier volgt een voorbeeld van een organisatie die het heeft waargemaakt.
Een organisatie met meerdere vestigingen, verspreid over een regio met grote onderlinge verschillen, besloot om één geheel te vormen. Sommige locaties waren klein en hadden hun eigen manier van werken. Toch slaagde men erin om één duidelijke richting en een gezamenlijke cultuur te ontwikkelen.
Wat maakte het verschil?
Het leiderschapsteam werkte vanuit een helder, gedeeld doel: gelijke kwaliteit van dienstverlening bieden aan iedere klant of gebruiker, ongeacht de locatie. Deze duidelijkheid gaf richting aan gedrag, samenwerking en besluitvorming — zelfs met verschillen in werkwijzen en verwachtingen.
Er werd niet gestuurd op algemene slogans, maar op concreet gedrag, duidelijke processen en symbolen die het gezamenlijke doel ondersteunden. De leiding stelde steeds de vraag: wat willen we dat onze klanten, collega’s of samenwerkingspartners zeggen over onze organisatie? En wat zien we vandaag in de praktijk? Deze concrete vragen hielpen om keuzes te maken die bij de gewenste cultuur pasten.
Dit voorbeeld laat zien dat cultuurverandering niet alleen draait om communicatie of enthousiasme, maar om samenhang tussen doel, gedrag, systemen en symbolen. Als die op elkaar aansluiten, wordt verandering haalbaar — ook in een complexe of verspreide organisatiecontext.
Vijf praktische tips voor duurzame verandering
Om te veranderen van een huidige naar een gewenste situatie, helpt het om drie zaken tegelijk te bekijken: gedrag, systemen en symbolen. Enkele tips:
- Wees concreet over het doel: Wat wil je precies veranderen? Wat zou je willen zien in gedrag, samenwerking of resultaten? Zorg voor meetbare cultuurdoelen. Betrek medewerkers al tijdens de diagnosefase.
- Analyseer de huidige situatie eerlijk: Hoe gedragen mensen zich nu? Welke systemen of gewoontes houden dat gedrag in stand?
- Vergelijk oud en nieuw: Zet de huidige situatie naast het gewenste beeld. Wat ontbreekt of zit in de weg?
- Pas systemen aan waar nodig: Soms moeten werkwijzen, procedures of beloningen fundamenteel veranderen om nieuw gedrag mogelijk te maken.
- Gebruik verhalen en symbolen: Vertel verhalen die het doel ondersteunen en gebruik symbolen die richting geven aan de gewenste verandering.
Door: Robert Teunissen
