Wanneer mensen hun gedrag (moeten) veranderen, dan zijn daarbij verschillende niveaus van interventiediepte te onderscheiden. De interventiediepte heeft te maken met de mate waarin een gedragsverandering iemand tot andere werkelijkheidspercepties brengt. Mensen construeren samen met anderen beelden van de hen omringende organisatiewerkelijkheid.
Dit zijn beelden over de wijze van samenwerken met de collega’s, over de mate van perfectie die nodig is bij de uitvoering van het werk, over de prioriteiten, enzovoort. Deze beelden hebben de neiging om te stabiliseren en om vervolgens als een onzichtbaar magnetisch noorden te dienen voor het gedrag van betrokkenen. Maakt een verandertraject het noodzakelijk dat men het werk anders moet gaan doen of ander werk moet gaan doen, dan betekent dit onlosmakelijk dat ook de bestaande werkelijkheidsconstructies zullen gaan wijzigen.
Twee trajecten vergeleken
Vergelijk nu eens deze twee verschillende verandertrajecten. Het eerste traject behelst de overgang naar een nieuwe update van het tekstverwerkingsprogramma dat in de organisatie wordt gebruikt. In het tweede geval wordt een milieuadviesdienst van de overheid verzelfstandigd en zal men commercieel moeten gaan werken. De impact van beide veranderingen op de werkelijkheidsconstructies is in het tweede geval uiteraard veel dieper dan in het eerste geval.
Voor het labelen van de interventiediepte kunnen concepten worden gebruikt als kaderen, herkaderen of kaders verbreken, first loop versus second loop learning, organisatieverbetering versus verandering en veranderingscomplexiteit. Betekent een verandertraject een gedragsverandering sec die het niet noodzakelijk maakt dat men de onderliggende mentale modellen moeten veranderen? Of impliceert een verandertraject een verandering niet alleen van de werkelijkheidsconstructies over de werkwijzen, maar ook van de fundamentele aannames die men hanteert over de aard en het belang van het werk, de identiteit van de afdeling of het bedrijf, de klantperceptie, enzovoort. In termen van een thermostaatmetafoor is dit het verschil tussen ‘bijsturen’ (de temperatuur is beneden de 19°, dus de verwarming moet even aan) of normverandering (instellen van de thermostaat op 20°). Uiteraard is er bij het begrip interventiediepte sprake van een geleidelijke overgang waarbij de werkelijkheidsconstructies die worden herzien steeds fundamenteler worden.
De organisationele ijsberg
Een andere manier om het begrip interventiediepte te illustreren is het concept van de organisationele ijsberg. Zouden we een organisatie vergelijken met een ijsberg, dan bevindt zich een groot deel ervan onder water . Welk deel van de organisationele ijsberg wordt nu geraakt door een verandertraject? Waar ligt het accent op? Gaat het alleen om veranderingen in de formele, zichtbare kant van de organisatie of heeft de verandering ook implicaties voor de machtsverhoudingen, informele relatienetwerken of zelfs voor de persoonlijke beelden, attitudes en gevoelens die men heeft over het werk, de klant, enzovoort?
Veranderingen aan de bovenkant van de organisationele ijsberg dragen vooral een cognitief, rationeel karakter, terwijl je bij diepe interventies als veranderaar zeker ook te maken krijgt met de sociaal-psychologische kanten van persoonlijk en interpersoonlijk gedrag.
Waarom is interventiediepte van belang?
Het begrip interventiediepte is van belang omdat het in de praktijk soms niet precies duidelijk is wat nu de bedoeling van een verandertraject is. Er wordt dan veel gecommuniceerd over andere strategieën, structuren en systemen terwijl de feitelijke ambities van het verandertraject veel dieper, veel gedragsmatiger en veel ‘verborgener’ zijn. Wil je veranderingen op dat diepere niveau bereiken, dan zullen er ook veranderacties nodig zijn die met deze beoogde interventiediepte corresponderen.
Alleen de structuur veranderen en dan impliciet aannemen dat de medewerkers daardoor opeens pro-actieve klantgerichte ondernemers worden, is een te eenzijdige kijk op verandermanagement. Selfridge en Sokolik illustreren de interventiediepte:
Interventiebreedte
De pendant van het begrip interventiediepte is het concept interventiebreedte. Hier gaat het om het aantal mensen dat te maken krijgt met (de gevolgen van) een verandertraject. Bij ‘smalle’ verandertrajecten gaat het slechts over enkele personen binnen een afdeling. Bij ‘brede’ trajecten gaat het over vrijwel iedereen die bij een organisatie werkzaam is en soms zelfs over mensen daar buiten – klanten, leveranciers en aandeelhouders. Het is mijn ervaring dat de veranderbreedte doorgaans te smal wordt ingeschat.
Stel bijvoorbeeld dat een bepaalde belangrijke afdeling uit een bedrijf een diepe verandering ondergaat. Hoewel de andere afdelingen niet hoeven te veranderen, krijgen die toch met de gevolgen van dit verandertraject te maken. Op korte termijn omdat de aandacht en energie van de te veranderen afdeling de eerste tijd vooral intern gericht is; op langere termijn omdat men tot heel andere samenwerkingsrelaties moet komen en er daardoor binnen de formeel niet veranderende afdelingen toch systeemaanpassingen noodzakelijk zijn.
Impact van verandering
Aan de hand van de combinatie veranderingsdiepte en veranderingsbreedte kan worden ingeschat wat de feitelijke te verwachten impact van een verandertraject is. Deze te verwachten impact kan vervolgens gecontrasteerd worden met de feitelijke veranderaanpak. En de vraag die dan aan de orde is luidt: leidt de feitelijke veranderaanpak tot de gewenste veranderimpact? De algemene vuistregel hierbij is dat naarmate de impact van een traject toeneemt (dieper en breder) de benodigde tijd om effectief te kunnen veranderen eveneens toeneemt. Ook neemt het belang van een goed en doortimmerd opgezette veranderingsorganisatie navenant toe.
- Thijs Homan is spreker op het Jaarcongres Verandermanagement. Klik hier voor meer info >>>
Bron: Organisatiedynamica
Door: Thijs Homan
