Waarom, vraag ik mij af, zijn organisaties zo snel geneigd zich terug te trekken uit verandertrajecten en innovaties wanneer de problemen zich opstapelen? Een verklaring hiervoor kan liggen in een onderscheid in risico dat bijna 25 jaar geleden werd gemaakt door de beide marketingprofessoren Peter Dickson en Joseph Giglierano. Zij stellen in een paper gepubliceerd in het Amerikaanse Journal of Marketing dat leidinggevenden en ondernemers voor twee heel verschillende soorten risico’s staan:
- … dat een organisatie een gedurfde zet doet die mislukt – een risico dat ze ‘het schip laten zinken’ noemen;
- … dat een organisatie faalt een gedurfde zet te doen die wel had kunnen slagen – een risico dat ze ‘de boot missen’ noemen.
Continu werken aan verandering
Natuurlijk maken de meeste leidinggevenden zich meer zorgen over het laten zinken van het schip dan over het missen van de boot, wat de reden is dat zoveel organisaties – zelfs in tijden van overvloed – zo voorzichtig en conservatief zijn. Maar de kans
voor leidinggevenden en ondernemers ligt juist in het op tijd in de boot stappen, in een veilige haven. Dat betekent dat je continu werkt aan veranderingen. De angst terug te vallen omdat het even tegenzit in of buiten je organisatie is groot. Niemand wil de schuld krijgen van een mislukking, hoe briljant deze ook is.
Ik wil de uitdagingen, druk en mogelijke tegenslagen die een noodzakelijk onderdeel zijn van echte verandering niet bagatelliseren. Maar bestaat er enige twijfel dat te veel gevestigde organisaties veel beter zijn in zichzelf geruststellen over de deugden van stilstand, dan in zich scharen achter de voordelen van het opvallen? Zoals Michelangelo zei: ‘Het grootste gevaar voor de meesten van ons ligt niet in het stellen van te hoge doelen en tekortschieten, maar in het stellen van te lage doelen en deze behalen.’
Proactief handelen
De stelling ‘Verander als het kan, niet alleen als het moet’ onderstreept het belang van proactief handelen en het nemen van initiatief, voordat externe druk ons tot actie dwingt. Proactieve veranderingen stellen een organisatie in staat om vanuit eigen
kracht en met een duidelijke visie te opereren. Dit maakt het mogelijk veranderingen op een strategische manier voor te bereiden en door te voeren, waarbij de betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot en weerstand wordt geminimaliseerd.
Toch is het belangrijk te erkennen dat niet alle veranderingen proactief kunnen worden aangepakt. Soms worden organisaties geconfronteerd met onverwachte omstandigheden – zoals technologische innovaties, veranderende marktomstandigheden of toegenomen concurrentiedruk – die hen dwingen snel te reageren. In deze gevallen is er vaak minder tijd om veranderingen zorgvuldig te plannen.
Kun je reactiviteit voorkomen?
De vraag blijft of het überhaupt mogelijk is om reactiviteit volledig te voorkomen door proactief te handelen. Externe factoren kunnen nu eenmaal onvoorspelbaar zijn en het is moeilijk altijd op alles te anticiperen. Hoewel proactieve veranderingen
belangrijk zijn, is het onrealistisch te denken dat ze alle onverwachte uitdagingen kunnen voorkomen. De kunst ligt in het vinden van een balans tussen proactief plannen en flexibel kunnen reageren op veranderingen die buiten onze controle liggen. En niet pas als het regent de dakdekker te bellen omdat het dak lekt …
Je mag met de vinger wijzen naar het management, maar dan wijzen er drie vingers terug naar de organisatie die gefaald heeft de ‘steentjes in de schoen’ te delen. Iedereen is verantwoordelijk voor het aanjagen van veranderingen om te verbeteren.
Beluister de podcast: Steentje in je schoen met Egbert Jan van Bel
Bron: Steentje in je schoen
Door: Egbert Jan van Bel
