Ik hoorde laatst een leidinggevende van een grote organisatie vertellen dat ze €900.000 hadden uitgegeven aan een trainingsbureau om het rendement van de teams in de organisatie te vergroten. Alle teams hadden een traject doorlopen dat begon met een persoonlijkheidsprofiel afname van de leden (de zogenaamde kleurentests) en daarna een aantal trainingssessies om de resultaten te bespreken met elkaar. Het doel was om het zicht op de effectiviteit te vergroten door het gesprek over de leden te stimuleren. Aanvullend werden trainingsmodules doorlopen door de teams waarbij ze leerden over ouder-kind communicatiepatronen, redder-slachtoffer dynamiek, feedbackregels en conflictstijlen. Al met al was de opbrengst van het traject niet zichtbaar in de resultaten van de samenwerking. Er was eigenlijk weinig veranderd.
Hoeveel geeft u uit aan de ontwikkeling van samenwerking van uw teams? En hoeveel rendement levert deze investering? Ik hoop oprecht dat uw verwachting vervuld is. Ik kom echter met regelmaat tegen dat het rendement tegenvalt. De inhoud van het programma uit bovenstaand voorbeeld is helemaal niet verkeerd. Er mist echter een cruciaal element waardoor het risico van alleen ‘praten over elkaar en de dynamiek’ plaatsvindt maar dat er te weinig kennis is van hoe een team of ander samenwerkingsverband als geheel een organisme is dat alle betrokken leden beïnvloedt in het gedrag, in de gedachten, in de ervaren emoties, en in de ervaren fysieke sensaties.
Als deze kennis ontbreekt zoeken we de antwoorden voor achterblijvende resultaten van samenwerking in de eigenschappen van de individuele leden. Onterecht en zonder duurzaam resultaat. Het antwoord ligt namelijk in het interveniëren op het team als geheel. Het is de kwaliteit van de interactie tussen de leden dat team excellence bepaalt. Niet de individuele kwaliteiten.
Het is de kwaliteit van de interactie tussen de leden dat team excellence bepaalt. Niet de individuele kwaliteiten.
Meer dan alleen de bovenstroom
Een tweede veelvoorkomende valkuil die ik zie is dat interventies te eenzijdig gericht zijn op alleen de bovenstroom -strategie, missie, doelen, rollen, afspraken-, of juist alleen op de onderstroom -onderlinge relaties, gevoelens, feedback,enzovoorts-.
Ze zijn echter beide cruciaal als fundament onder interventies met duurzame impact voor team excellence. Een competent team faciliteren met competente mensen vraagt kennis van systemen als levend organisme. Je moet weten hoe de energie georganiseerd is, hoe een systeem verstrikt raakt, groeit en weer stagneert in haar ontwikkeling en hoe zicht dit laat zien in het gedrag van de leden, maar hoe dit nooit ligt aan de leden. Het gaat om de patronen tussen de leden. Niet de eigenschappen van de individuele leden.
Wanneer je begrijpt hoe het gedrag van een individu in een taaksysteem beïnvloed wordt door de context waarin deze zich bevindt, dan heeft dat consequenties voor jouw interventies. In veel organisaties gaat geld en tijd naar individuele interventies (die gedrag dus persoonlijk maken), terwijl het doel is om het taaksysteem als geheel te helpen ontwikkelen. Dat is zonde van de investering, want het heeft op de lange termijn niet het beoogde effect.
Overigens zegt dit niets over de kwaliteit van de interventies zelf, alleen sluit de focus niet aan bij het doel van de interventie. Ik ga in op de meest voorkomende interventie in samenwerking: de persoonlijkheidsprofielentest.
Persoonlijkheidsprofielen en kleurentests
Persoonlijkheidsprofielen worden in de praktijk veel gebruikt in teams en andere samenwerkingsvormen. Het idee is dat men samenwerking kan stimuleren als de leden van zichzelf en van elkaar weten welk type ze zijn en als ze hun communicatie daarop kunnen aanpassen. De verschillende tests zijn veelal gebaseerd op Jungiaanse psychologie en de basispremisse is dat ons gedrag bepaald wordt door onze persoonlijkheid; de precieze combinatie van onze nature (genetische opmaak) en onze nurture (opvoeding en socialisatie). Ze maken gedrag van het individu in de context van het taaksysteem persoonlijk.
Vanuit het systeemperspectief is de inzet van deze tests en bijhorende sessies weinig zinvol als het erom gaat de teameffectiviteit te vergroten. Het uitgangspunt dat ons gedrag wordt bepaald door onze persoonlijkheid schiet in een groep tekort. Het is immers de groep die een grote invloed heeft op welk gedrag we wél en welk gedrag we níét laten zien. Het zijn niet de eigenschappen van de individuele leden op zich die succes brengen, het is de interactie tussen de leden en de competenties daarin voor het taaksysteem als totaal dat het fundament voor succes legt.
Uiteraard zijn deze profielen wel een mooie ingang om met elkaar een totaal ander gesprek te hebben dan over de inhoud van het werk. Ze geven aanleiding tot een verdiepend gesprek met meer verbinding. Maar het effect van verbinding met elkaar is meestal van korte duur: op persoonlijk niveau zijn de tests informatief. Op collectief niveau heeft een persoonlijk profiel weinig invloed. Alleen weten van elkaar welk profiel je hebt, zegt weinig over wat in het team op gedragsniveau of collectief overtuigingsniveau speelt.
Onderzoek bij Google
Google deed in 2012 onderzoek in 180 eigen teams naar de voorwaarden voor optimaal functionerende teams: Project Aristotle. Aanleiding was het fenomeen dat teams met zeer kundige professionals die met zorg bij elkaar gebracht waren om een divers en professioneel team te vormen, regelmatig niet tot gedegen teamresultaten kwamen. Een van de belangrijkste bevindingen was dat het niet zozeer uitmaakte wíé er in het team deelnam. Wat een groot verschil maakte was hóé het team als geheel met elkaar gewend was om te gaan.
No matter how researchers arranged the data, though, it was almost impossible to find patterns – or any evidence that the composition of a team made any difference. ‘‘We looked at 180 teams from all over the company,’’ Dubey said. ‘‘We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘who’ part of the equation didn’t seem to matter.’’
(What Google learned from its quest to build a perfect team, New York Times, 25 februari 2016)
[/]
Daarnaast was ook de leidinggevende een belangrijke factor in het faciliteren van team excellence.
In mijn boek leest u hoe een team en ander samenwerkingssysteem een levend organisme is, hoe u dat kunt leren zien en wat u in elke fase van ontwikkeling van dit organisme doet om de potentie van het team ten volle te benutten.
Door: Jobbeke de Jong
