Strategieën worden vaak slecht uitgevoerd, of helemaal niet. Dat komt vaak doordat executives niet alles in huis hebben wat nodig is om leiding te geven aan strategie-executie.
We weten dat twee derde van de strategieën mislukt als gevolg van slechte uitvoering. Daar zijn meerdere verklaringen voor, maar één reden springt eruit. In een grote studie van adviesbureau Navalent naar executiveleiderschap gaf 61% van de executives aan dat ze niet voorbereid waren op de strategische uitdagingen op het moment van hun benoeming in een senior functie met verantwoordelijkheid voor strategie-executie. Wat zijn rode vlaggen?Vier signalen dat executives het niet aankunnen
- Ze hebben onvoldoende inzicht in de concurrentieomgeving. Veel executives richten zich sterk op interne issues: conflicten oplossen, budgetten met elkaar in balans brengen, de performance managen. Ze besteden te weinig aandacht aan externe strategische issues: moves van concurrenten, behoeften van klanten, technologietrends en dergelijke.
- Ze zijn oneerlijkheid of naïef over trade-offs. Strategie is in essentie een set keuzes en trade-offs over waar een organisatie gaat investeren, concurreren en winnen. Tegenover elk ja tegen een idee of initiatief staan noodzakelijkerwijs meerdere nee’s − het idee is dat je zo veel mogelijk middelen op een beperkte set strategische prioriteiten richt. In de praktijk maken executives onvoldoende echte keuzes. In bedrijven die goed zijn in strategie-uitvoering, beperkt 76% het aantal strategische initiatieven en ontwikkelt 64% de budgetten rond hun strategie. Van de bedrijven die slecht zijn in executie, koppelt 60% de budgetten niet aan de strategie.
- Ze laten oude organisatieontwerpen ongemoeid. Voor een nieuwe strategie moet gewoonlijk het organisatieontwerp worden aangepast om tot een goede uitvoering te komen. Veel leiders komen niet verder dan wat heen er weer geschuif van stukjes hiërarchie in het organigram, iets wat de performance niet verbetert. Succesvolle executives zijn organisatiearchitecten: ze kijken op systematische wijze naar de capaciteiten – processen, bestuur, cultuur, competenties, technologieën – en bouwen die in een organisatiemotor die specifiek wordt ontworpen voor een bepaalde strategie.
- Ze kunnen hun werk emotioneel onvoldoende aan. Senior-executivewerk trekt een zware mentale en fysieke wissel op leiders. Je moet veel ambiguïteit en onzekerheid tolereren, bereid zijn om continu te leren, hard nee tegen mensen kunnen zeggen (en verstandig omgaan met hun vaak disfunctionele reacties daarop), en kunnen omgaan met de vaak minder prettige realiteit en verantwoordelijkheden van grote organisatieveranderingen.
