Je kent het waarschijnlijk wel. De toezichthouder, accountant of zo maar een leidinggevende wil risicomanagement op de agenda van het reguliere overleg. Om zo ‘aantoonbaar aan risicobeheersing’ te doen. Grote kans dat dit niet het eerste agendapunt wordt. Nog grotere kans dat het ergens onderaan komt te staan. En waarschijnlijk is de tijd te kort om dit aanvullende agendapunt te behandelen: ‘Niet aan toegekomen, doen we gewoon de eerstvolgende keer’. Een keer die vaak nog steeds moet komen. En als de ‘top zoveel risico’s’ uiteindelijk toch worden besproken: Zo saai … Dit moet anders én het kan ook anders: van risicomanagement op de agenda naar dé risicogestuurde agenda.
Rijkswaterstaat, de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, liep ook vast met de risico-overleggen binnen projectteams. Met ervaringen van de deelnemers als ‘lang overleg, veel bijpraten en al die actielijsten nalopen: niet leuk’. Er was een brede wens om veel meer vooruit te kijken vanuit de actualiteit van de projecten, om zo tijdig en risicogestuurd te kunnen handelen. Dit in plaats van het samen moeten doorlopen van (te) lange risicodossiers.Radicaal andere agenda
Na wat opgedane inspiratie over risicogestuurd werken met risicoleiderschap ontstond bij een aantal projectteamleden het idee om de agenda van het teamoverleg radicaal om te vormen: van risico’s op de agenda naar risico’s zijn dé agenda. Want wat is een van de belangrijkste redenen voor welk overleg dan ook? Om vast te stellen of je met je team, project, organisatie op koers ligt richting de afgesproken doelen en resultaten, binnen de diverse randvoorwaarden. Ofwel, om inzicht te krijgen in welke onzekerheden nu én in de toekomst spelen. Onzekerheden, die een negatieve impact op de doelen kunnen hebben: de risico’s. En niet te vergeten ook onzekerheden met juist positieve impact op de doelen, die daardoor misschien wel sneller, goedkoper, of duurzamer worden bereikt: de kansen.Hoe ziet zo’n andere agenda er uit?
Hoe kan zo’n radicaal andere agenda voor het teamoverleg eruit zien? Bovenaan staan de doelstellingen waarop het overleg betrekking heeft. Dit zijn de projectdoelen bij een projectoverleg, de afdelingsdoelen bij een afdelingsoverleg en de strategische doelen bij een strategie-sessie van het directieteam. Het is altijd goed om deze doelen nog even kort na te lopen op concreetheid en haalbaarheid. Volledig in beton gegoten doelen zijn onhaalbaar in een dynamische omgeving. Vervolgens worden aan de hand van de actielijst van de vorige bijeenkomst twee ‘rondjes onzekerheid’ gedraaid. Tijdens de eerste ronde geeft iedere deelnemer aan de bijeenkomst beknopt aan welke belangrijkste onzekerheid nu speelt binnen zijn of haar werkveld. Betreft het een risico of een kans? Zijn de oorzaken bekend? Zijn al genomen maatregelen afdoende om de doelen (bovenaan de agenda) met voldoende zekerheid te kunnen behalen? Passen ze binnen de risicobereidheid van de organisatie? Niet alle vragen worden tijdens het overleg beantwoord. Wel worden afspraken gemaakt over wie met deze vragen aan de slag gaan. Dit komt op de actielijst voor de volgende bijeenkomst. Tijdens het tweede ‘rondje onzekerheid’ geeft iedere deelnemer aan de bijeenkomst beknopt aan welke belangrijkste onzekerheid over drie maanden speelt binnen zijn of haar werkveld. Ook nu weer dezelfde verdiepingsvragen: Betreft het een risico of een kans? Zijn de oorzaken bekend? Zijn genomen maatregelen afdoende? Ook voor deze kwesties worden afspraken gemaakt over wie ermee aan de slag gaan. Dit komt op de actielijst voor de volgende bijeenkomst. Na deze twee rondes over de belangrijkste onzekerheden voor de aanwezigen, nu en over drie maanden, volgt een korte samenvatting door bijvoorbeeld de voorzitter. Dit kan natuurlijk ook elk overleg door iemand anders worden gedaan, want zo’n rol prikkelt het actief luitsteren tijdens het hele overleg. Qua actielijst worden de puntje op de i gezet. Dan volgt nog een rondvraag en wordt de bijeenkomst gesloten. Binnen organisaties die een adviseur risicomanagement hebben kan het verslag zo nodig naar die persoon, om op basis daarvan het risicodossier te actualiseren.
Wat zijn de ervaringen?
Wat zijn de ervaringen met zo’n volledig risicogestuurde agenda? Er wordt over de volle breedte over de voor de doelen relevante onzekerheden gesproken. Iedereen neemt actief deel aan het gesprek, want ieders onzekerheden voor nu en over drie maanden komen expliciet op tafel te liggen. Er wordt daarbij niet meer over bijzaken gesproken: de doelen zijn immers leidend. Verder leeft het omgaan met onzekerheden en daarmee risicomanagement veel meer: alles wat wordt besproken heeft een directe relatie met risico’s óf kansen. En, ook niet onbelangrijk, soms blijft er tijd over. De bijeenkomst wordt afgerond binnen de geplande tijd, waarbij alle agendapunten voldoende aan bod zijn gekomen.Werkt het?
Ja, de omslag van risico’s op de agenda naar een volledige risicogestuurde agenda werkt voor de projectteams binnen de overheidsorganisatie waar deze casus op is gebaseerd. Je ziet bij deze aanpak tevens dat het gedeukte imago van risicomanagement – saai, administratie, papieren tijger – zich langzaam wijzigt. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat de gepresenteerde agenda voor élk type overleg ook dé risicogestuurde agenda is. Dit voorbeeld is ter inspiratie: bedenk zelf, met elkaar, met wat voor risicogestuurde agenda overleggen effectiever én leuker worden. Met ook nog eens meer kans op het bereiken van de gestelde doelen. Durf flink te variëren en te experimenteren met overleg-agenda’s. Risicosturing moet immers geen dogma worden. Risicosturing kan wel helpen in dynamische, complexe, meerduidige en daarmee onzekere organisatieomgevingen. En dat kan al starten met iets eenvoudigs als een andere agenda.
