Over de gevaren van overbelasting, de kracht van non-talenten en waarom leiders op de zeepkist moeten gaan staan.
In een bedrijfscultuur waar een verzoek van een leidinggevende vrijwel automatisch wordt opgevat als een halve dienstopdracht, sluipt een hardnekkig fenomeen binnen: medewerkers die overal ‘ja’ op zeggen, maar in de praktijk ‘nee’ uitvoeren. Spreker, coach en auteur van het boek Ja zeggen Ja doen Judith Webber pleit voor een grondige herziening van de manier waarop we werk verdelen. Om volmondig ‘ja’ te kunnen zeggen tegen taken waar je echt in uitblinkt, moet ‘nee’ zeggen geaccepteerd en zelfs aangemoedigd worden.
Wat gaat er mis in organisaties?
Veel organisaties draaien vast in vastgeroeste structuren, functiegebouwen en salarisgebouwen. Medewerkers voeren dagelijks taken uit die ze als zinloos ervaren of waarin ze simpelweg de kwaliteit niet kunnen leveren die gewenst is. Het gevolg? Mentaal verzuim, energieverlies en in het ergste geval quiet quitting: het verschijnsel waarbij medewerkers op halve kracht en onderbroken betrokkenheid hun werk doen.
‘Er lopen echt ontzettend veel mensen op deze aardbol rond, zeker in organisaties, die eigenlijk nooit nee zeggen, maar vooral ja zeggen,’ stelt Webber. ‘Als je tegen te veel dingen ja gaat zeggen, terwijl je dat eigenlijk niet wil of niet kan, dan loop je over en dan krijg je op een gegeven moment ja zeggen, nee doen.’
Als je tegen te veel dingen ja gaat zeggen, terwijl je dat eigenlijk niet wil of niet kan, dan loop je over en dan krijg je op een gegeven moment ja zeggen, nee doen
Het sprookje van de vier naar een zes
Wanneer de resultaten van een medewerker op een specifiek vlak achterblijven, grijpt het traditionele management direct naar bekende middelen: coaching, training of extra begeleiding. Een reflex die geworteld is in ons onderwijssysteem, waar we van een 4 een 6 moeten maken. Volgens Webber is dit op een gegeven moment een verspilling van kostbare organisatie-energie.
‘Mensen hebben talenten, en ik noem ze graag natuurlijke talenten,’ legt Webber uit. ‘En non-talenten, dingen waar je gewoon niet zo sterk in bent. Dan kan je wel water blijven geven en er pocon bij doen en de zon erop zetten, maar als het zaadje er niet in zit, dan wordt het niks.’
In plaats van vast te houden aan het opkrikken van zwaktes, zou de nadruk moeten liggen op wat Webber noemt het versterken van de ‘ja’. Wanneer medewerkers worden ingezet op hun natuurlijke drijfveren en sterktes, verbetert de productiviteit en daalt het stressniveau aanzienlijk. Dingen gaan simpelweg veel moeitelozer.
Slimmer organiseren en stoppen met zinloze taken
Wat gebeurt er met de taken die overblijven als iemand er ‘nee’ tegen zegt? Webber onderscheidt drie duidelijke opties:
- vragen aan een ander
- slimmer organiseren
- er helemaal mee ophouden
Vooral die laatste optie stuit in veel harkenorganisaties op vrees, terwijl de winst enorm kan zijn.
Webber illustreert dit aan de hand van een herkenbare ergernis in veel organisaties: ‘Rapportages maken die in een lade landen en die niemand leest. Heel veel medewerkers en ook leidinggevenden hebben dagelijks allerlei taken die ze als zinloos ervaren.’
Als een taak wel noodzakelijk is maar buiten de talentensfeer van een individu valt, biedt slimme digitalisering of samenwerking uitkomst. Webber gebruikt zelf bijvoorbeeld slimme agendatools om vervelend heen-en-weer gemail te voorkomen. ‘Daar zit vaak heel veel tijdswinst in en dus ook heel veel energiewinst. Al je energie gaat daar niet meer heen.’
Van functietaken naar teampuzzel
Om de omslag te maken van traditionele functiegebouwen naar een dynamische werkomgeving is een collectief gesprek nodig. In plaats van individuele ja-nee-gesprekken achter gesloten deuren, bepleit Webber een gezamenlijke aanpak waarin teams al hun taken en energiegevers openlijk op tafel leggen: van hokjes naar puzzelstukjes.
‘Als je alles op tafel gooit, ontstaat de ruimte om te gaan puzzelen,’ verduidelijkt Webber. ‘En als mensen het eenmaal van elkaar weten, willen ze elkaar gaan helpen en aanvullen. Je ziet heel vaak mensen letterlijk van hun stoel springen met: ik wist helemaal niet dat jij dat niet leuk vond, ik vind het fantastisch, mag ik het doen?’
Managers vrezen bij deze transparantie vaak dat er onbedekte gaten in het takenpakket vallen. Die angst is ongegrond, nuanceert Webber. Als er gaten ontstaan, waren die er in de praktijk al, alleen bleven ze onzichtbaar achter de schermen. Pas wanneer een probleem zichtbaar op tafel ligt, kan er gezamenlijk naar een duurzame oplossing gezocht worden.
De kracht van het goede voorbeeld
Verandering begint onherroepelijk bij het management. Een leider die eist dat medewerkers zich open en kwetsbaar opstellen, maar zelf een schild van onfeilbaarheid ophoudt, bereikt het tegenovergestelde. Webber vergelijkt het gedrag in organisaties direct met opvoeding: ‘Kinderen doen niet wat je zegt, kinderen doen wat jij doet. Medewerkers kijken naar hun leidinggevende: hoe doe jij het? Als jij je niet kwetsbaar opstelt, doe ik het ook niet. Goed voorbeeld doet volgen, maar slecht voorbeeld ook.’
Webber daagt leiders dan ook uit om actief de zeepkist op te zoeken en transparant te zijn over hun eigen leermomenten en gemaakte fouten. ‘Stap op die zeepkist en vertel wat je fout doet. Daarmee creëer je ruimte in het team. Fouten bestaan eigenlijk niet, het zijn leermomenten. Als je het wegmoffelt, kun je er helemaal niks mee.’
4 Praktische tips voor managers: Zo creëer je een uitnodigende cultuur
1) Geef zelf het goede voorbeeld in ‘nee’ zeggen en kwetsbaarheid
Verwacht niet dat medewerkers grenzen aangeven als het management overal klakkeloos ‘ja’ op zegt. Toon je eigen leermomenten en laat zien waar jouw eigen grenzen en non-talenten liggen.
2) Faciliteer plenaire sessies van ‘hokjes naar puzzelstukjes’
Vervang periodieke een-op-een gesprekken door plenaire herverdelingssessies. Laat het team gezamenlijk de takenpuzzel leggen; autonomie stimuleert het eigenaarschap.
3) Schraap zinloze taken en bureaucratie weg
Evalueer periodiek welke rapportages en overleggen daadwerkelijk waarde toevoegen. Stop met activiteiten die alleen op papier bestaan of kies voor digitale automatisering.
4) Bouw aan psychologische veiligheid door openheid te stimuleren
Wacht niet tot de werkomgeving 100% ‘veilig’ voelt voordat mensen durven spreken. Veiligheid ontstaat juist door actief de dialoog en de schuring op te zoeken en oprecht waardering uit te spreken.
Echte motivatie als brandstof voor organisaties
Het uiteindelijke effect van een cultuur waarin ruimte is voor een eerlijke ‘ja’ en ‘nee’ is een organisatie met betrokken, intrinsiek gemotiveerde professionals. Zeker in de huidige arbeidsmarkt is het luisteren naar en erkennen van de individuele mens het voornaamste hulpmiddel om talent te behouden en wendbaar te blijven in een snel veranderende wereld.
Door: Eduard van Brakel
Eindredacteur, auteur en expert op het gebied van contentstrategie, SEO en GEO. Analytisch communicatiespecialist met een achtergrond in leiderschap en online media.
