Doen we de goede dingen? Dingen doen we toch wel, of we ze als goed betitelen is een tweede. Wat we een paar eeuwen geleden volstrekt vanzelfsprekend vonden, daar eisen we nu excuses voor. Gedrag dat eerst door de vingers werd gezien, wordt nu bij de lurven gepakt en terechtgewezen. Of, in termen van het een ander hoofdstuk in het boek De Veranderfilosoof: het verhaal blijft hetzelfde, het plot dat we ervan maken kan veranderen. Meer en meer bepalen we dat plot met elkaar. Zeker in onze organisaties.
Daar, in de realiteit van alledag, bepalen we het plot niet door het met een pen te beschrijven, maar door het gesprek erover te voeren.
Nog meer praten?
Wat? Moeten we nóg meer praten? Ik hoor vaak een verzuchting van managers en medewerkers dat we ‘minder moeten praten en meer moeten doen’. Het probleem ligt er wat mij betreft vooral in dat je niet verder moet praten op de manier waarop je aan het praten was. Als je in een gesprek niet nader tot elkaar kwam of met elkaar de essentie van een vraagstuk kon raken, dan moet je niet maar wat gaan doen. Dan is de kans op een herhaling van zetten groot. Wat uiteindelijk zal maken dat je weer met elkaar het gesprek aangaat.
Een oud Indiaas gezegde luidt ‘vade vade jayate tattvabodhah’. Vrij vertaald betekent het: door continue dialoog ontstaat begrip van de essentie. In continue dialoog is het aan ons te bepalen wat de goede dingen zijn om te doen, door een beetje wijs te worden uit wat ons overkomt en wat we daarvan vinden. De kunst is daar een fatsoenlijk geheel van te smeden. In gesprek. Laat met dat gesprek nu iets vreemds aan de hand zijn. Die twee eerdergenoemde kapers op de kust proberen precies dit te ondermijnen. Zij hebben het gemunt op dat aspect waar glimpses of reality en het plot als veranderkompas bij gebaat zijn: betekenis.
Tijd om die twee bastards te ontmoeten.
Kaper 1: Als betekenis haar diversiteit verliest
De eerste kaper heeft als doel om betekenis haar diversiteit te laten verliezen. Zodat het gesprek over ‘de goede dingen’ zo arm mogelijk is. Een armoedige dialoog is er een waar betekenis wordt bepaald door slechts één individu, één team of één set van regels die ‘de cultuur’ vormen. Andere geluiden die hun weg proberen te vinden in een gesprek worden vakkundig de pas afgesneden. Tot het moment dat je heel misschien wel gaat geloven dat ‘het gewoon zo is’ en niet anders. Niet anders, de doodsteek voor verandering.
Maar dat overkomt jou en mij niet. Toch? Jij en ik als weldenkende, kritische, reflectieve mensen? Als we niet in de valkuil willen trappen die zojuist is beschreven, moet een andere waarheid ook mogelijk zijn: dat we met droge ogen in een gesprek (of breder: een organisatie) belanden waar betekenis stap voor stap haar diversiteit verliest. Het kan iedereen overkomen.
Een treffend voorbeeld daarvan – zij het in een andere context – is te volgen in de zeer beluisterenswaardige podcast Een soort god, waarin de Volkskrant-journalisten Simone Eleveld en Anneke Stoffelen onderzoeken hoe het kan dat slimme mensen in een sekte belanden. Een sekte waar je dingen doet waarvan je je jaren later afvraagt hoe je ze destijds hebt kunnen doen. Het meest verbazingwekkende en angstige tegelijk is dat wat je in de achteruitkijkspiegel duidt als een sekte, in eerste instantie een heel ander voorkomen had. Voor de ex-leden die in de podcast aan het woord komen, was het destijds een kungfugroep. Een groep twintigers en dertigers die onder leiding van hun leraar René kungfu onder de knie kregen en in hun ogen ‘de goede dingen’ aan het doen waren. ‘De goede dingen’ op weg naar een verlicht leven als krijger.
De sekteleider
In de gesprekken die de twee journalisten voeren met verschillende ex-groepsleden én zelfs de beruchte kungfuleraar annex sekteleider René komt uiteindelijk één aspect sterk naar voren: een sekteleider is als geen ander in staat om met zijn (of haar) combinatie van manipulatie, overtuigingskracht en charme de waarheid zo te verdraaien dat zijn of haar leugen de nieuwe waarheid wordt.
In de verschillende afleveringen van Een soort god wordt duidelijk hoe stap voor stap iedere vorm van gesprek in de kiem wordt gesmoord. Iedere twijfel, ieder ander perspectief, iedere overtuiging die niet in lijn is met de werkelijkheid van de sekteleider wordt door verbaal geweld (en meermaals uiteindelijk ook fysiek geweld) naar het rijk der fabelen verwezen.
Sekteleiders weten als geen ander om een dusdanige betekenis te geven aan alles wat je doet, opdat het altijd past in het wereld-/werkelijkheidsbeeld van de sekteleider zelf. Omgekeerd is alles wat je doet (of wat de sekteleider vindt dat je moet doen) ‘het goede’. Want dat is immers in lijn met de betekenis die de sekteleider aan de dingen geeft. Zo verliest betekenis uiteindelijk haar diversiteit.
Met als gevolg dat er uiteindelijk maar één waarheid overblijft en – veel destructiever – het gesprek of dialoog over een mogelijk andere waarheid ten dode is opgeschreven. De kern van verandering vervormt zo tot een nieuwe waarheid die ver afligt van de oorspronkelijke kern. Iedere glimpse of reality wordt omhuld door een mist van bedrog, waardoor het steeds lastiger is zo’n glimpse te herkennen als die zich opdringt. Als betekenis haar diversiteit verliest, kun je spreken van sektarische verandering.
Ver-van-je-bed-show?
Misschien voelt een sekte als een ver-van-je-bedshow. Iets wat jou niet overkomt. Wat die podcastmakers en oud-sekteleden ook mogen beweren. Nog meer dan de sekte an sich is met name het sektarische karakter intrigerend, zeker in ons huidig tijdsgewricht. Open je telefoon en druk – als je de app nog hebt – maar eens op die witte X met de zwarte achtergrond.
Sociale media zoals deze en andere online forums kunnen sektarische veranderingen ondergaan wanneer algoritmes of beleid de weergave van bepaalde standpunten bevorderen of onderdrukken. Soms zelfs door je eigen kliks of likes. Het is dit proces, waar betekenis haar diversiteit verliest, dat ik als sektarisch betitel.
Anders dan in een film of een boek is er, doorgaans, gelukkig niet één iemand die het verloop van een organisatieverandering bepaalt. Zeker in veranderingen waar cultuur, gedrag, leiderschap of samenwerking een flink deel van uitmaken, heb je continu te maken met ieders eigen bagage, eigen visie, eigen mening, eigen perspectief. Toch is het niet ondenkbaar dat het tegenovergestelde wordt nagestreefd. Een proces waar je met elkaar zoveel als mogelijk één helder, duidelijk, concreet, afgesproken verhaal vertelt. Een veranderproces waar een gesprek over andere geluiden, al dan niet aangeduid als weerstand, niet meer mogelijk is. Een veranderproces waar je dingen doet, maar je je niet meer afvraagt of het de goede dingen zijn.
Het is de subtiliteit van het proces waardoor je ook in organisaties niet helemaal gespeend bent van enig sektarisme. Boeken vol met voorbeelden van bedrijven in binnen- en buitenland, die door een sterke cultuur grote successen heb ben behaald, maar waar in de loop van de tijd volledig werd geconformeerd aan de heersende opvattingen zonder kritische reflectie.
Schering en inslag
Ook op kleinere schaal vindt het plaats, wanneer sprake is van zogenoemde eilanden binnen één organisatie. Al bij organisaties van enige omvang is het schering en inslag: verschillende teams, businessunits of locaties vormen aparte eilanden binnen de grotere organisaties. Samenwerking is meer dan eens gewenst, maar komt maar niet van de grond. De autonomie van de individuele eilanden groeit.
Wanneer in zo’n organisatie – misschien wel de jouwe? – visies, standpunten of belangen van andere teams, businessunits of locaties worden onderschat, gemarginaliseerd of ontkend, is er eerder sprake van sektarische verandering dan van een veranderproces dat je echt samen doorloopt.
Een verandering waarbij we gevangen zijn in een plot dat ons niet brengt bij waar we moeten (willen) zijn, vindt plaats als betekenis haar diversiteit verliest. Dan glijden we af naar een sektarische verandering waarbij een gezamenlijk proces van betekenisgeving in een rijke dialoog niet meer plaatsvindt of niet meer mag plaatsvinden. Of we de goede dingen doen, is in zo’n geval niet meer aan de orde. Omdat je met elkaar het kritische vermogen verliest te bepalen wat goed is en wat niet. De mogelijkheid ontbreekt domweg om datgene wat je eerst als goed bestempelde op z’n minst in twijfel te trekken, of er een alternatief naast te zetten dat je eerst niet relevant, onmogelijk of niet passend achtte.
En dan te bedenken dat er nóg een kaper ligt te wachten om toe te slaan.
Kaper 2: Als betekenis haar betekenis verliest
De tweede kaper van het gesprek om samen het plot van de organisatieverandering te bepalen, heeft als doel om betekenis haar betekenis te doen verliezen. Je ziet de devaluatie van betekenisgeving steeds meer in de wereld om je heen met de opkomst van fake news. Een term die populair is gemaakt door Donald Trump en inmiddels breed wordt gebruikt om de waarheid en echte betekenis van informatie in twijfel te trekken.
Deze tendens heeft in de samenleving een versterkend effect gekregen. In toenemende mate vragen we ons almaar af of datgene wat we zien, horen of lezen nu daadwerkelijk de waarheid is. Wat de echte betekenis is. En daarmee wat goed is om te doen.
Susan Neiman, Amerikaans filosoof en schrijfster van Verzet en rede in tijden van nepnieuws, zegt in een gesprek met filosoof Florentijn van Rootselaar het volgende over wat fake news teweegbrengt: ‘Het universele denken is een farce (…), er zijn alleen maar verhalen en perspectieven. Er zijn alleen maar pogingen tot macht, en verhalen om die te legitimeren – de waarheid en de moraal bestaan niet meer.’ Het lijkt misschien alsof Neiman eigenlijk een tegenovergestelde beweging beschrijft als de sektarische verandering uit de vorige sectie.
In plaats van blij te zijn met het gebrek aan één waarheid, één betekenis, verzucht de Amerikaanse dat er alleen maar verhalen en perspectieven zijn. Dat is wat we willen, nietwaar? Meerdere verhalen, meerdere perspectieven, meer diversiteit. Precies waar we naar op zoek waren!
Onbeweeglijkheid van verhalen en perspectieven
Helaas. Het is de onbeweeglijkheid van elk van de verhalen en perspectieven waardoor ze niet tot elkaar komen. Waardoor er geen gezamenlijke, gedragen, overeengekomen betekenis ontstaat in termen van moraal, waarheid of, iets laagdrempeliger, normen, waarden of afspraken. De crux zit erin dat al die verhalen naast elkaar blijven bestaan. Allemaal ‘zo is het en niet anders’ naast elkaar. Je voelt aan je water dat een impasse dan aan de oppervlakte ligt. Omdat ‘anders’ zó veel mogelijkheden kent, dat ‘niet anders’ het resultaat is. Niet anders, de doodsteek voor verandering.
Het uit zich in de dialoog over al die uitdagingen, vraagstukken of veranderingen die we van enig belang achten. Denk aan de opwarming van de aarde, een virus dat de gezondheid bedreigt (zoals corona of een volgend onherroepelijk virus) of het vaccin ertegen, ja, zelfs de invulling van een kinderfeest rond december. De publieke dialoog over deze onderwerpen mag al niet meer de titel ‘dialoog’ dragen. Het is een debat dat vervalt in een arme zij het verhitte uitwisseling van polariserende verhalen en perspectieven. Waar het allang niet meer gaat over het gezamenlijk begrijpen en betekenis geven wat er aan de hand is (‘to understand a series of events’). Het is bovenal het bevestigen van je eigen wereldbeeld tegenover een ander die net zomin naar jou luistert als jij naar hem of haar. Betekenis verliest haar betekenis omdat betekenis is wat jij eraan geeft. Die betekenis is net zoveel waard als de betekenis van een ander, die jou net zo goed niet op waarde schat als vice versa.
Fake news en organisatieverandering
Hoewel we het (nog) niet zo noemen, zijn we behendiger dan we denken om in tijden van (organisatie)verandering vormen van fake news te verspreiden. Verandering en vernieuwing in organisaties gaat immers ergens over. Het grijpt in op de visie, de manier van werken, het gedrag, de samenwerking binnen een organisatie. Dat raakt je. Het is een zaak van enig belang. En dus creëren we ons eigen fake news in de wandelgangen en kantoren. Fake news in de vorm van continu twijfelen aan wat ‘het management’ vertelt over de voorgenomen ambities (‘Ze willen helemaal geen draagvlak, ze hebben al lang bedacht hoe ze het willen’).
Fake news in de vorm van een telkens afvragen of de zorgen en twijfels van ‘de werkvloer’ over diezelfde voorgenomen ambities wel zo oprecht zijn (‘Ze zetten alleen maar de hakken in het zand om de status quo te behouden’). Fake news over de reden voor verandering (‘Ze zeiden dat dit onze kansen zou verbeteren, maar het is duidelijk dat ze alleen maar kosten willen snijden’) of fake news over de manier van veranderen (‘Het moet allemaal groots en meeslepend, maar daar heb ik helemaal geen tijd voor’). Fake news over je commitment van veranderen (‘Ze zeggen “ja” maar doen vast “nee” ‘). En alle varianten daartussenin.
De gevolgen van deze en heel veel andere vormen van fake news in organisatieverandering zijn subtieler dan je denkt. Als we al twijfelen aan de intenties, woorden of waarheid van de ander (en vice versa), waarom zouden we dan met die ander samen bouwen aan een mooiere organisatie? Al die twijfel sturen we met elkaar als een giftige wolk de wandelgangen in. Zo raakt ons proces van betekenisgeving steeds meer vervuild met fake news als gelegitimeerde diskwalificatie van de visie of het perspectief van de ander. We vertellen liever ons eigen verhaal dan dat we samen een plot construeren, terwijl dát juist nodig is. Zo ontnemen we onszelf de mogelijkheid om de rijkheid van diverse perspectieven te gebruiken als kompas voor verandering waar we met elkaar ‘de goede dingen’ doen.
Beluister de podcast: De Veranderfilosoof met Daniël Wolfs
Bron: De Veranderfilosoof
Door: Daniël Wolfs
