Het jaarplan op twee A4-tjes. Niet alleen helder en beknopt, maar een uiterst praktisch instrument voor transformationeel leiderschap: focus, transparantie en participatie. Of zoals Patrick Loeps, business controller bij Rabobank Nederland het verwoordt: ‘triple A’: afstemmen, afspreken en aanspreken, met een knipoog naar de hoge kredietwaardering van de bank.
Patrick Loeps is een van de mensen die uitgebreid aan het woord komen in het boek Generatie A3. Daarin doen een groot aantal leiders verslag van de wijze waarop zij veranderingen in hun organisatie vormgeven. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn: Wat vraagt dat van hun leiderschap? Hoe helpt de A3 methodiek hen daarbij? Wat maakt het dat zij zo enthousiast zijn over deze nieuwe benadering? En: kunnen we spreken over een nieuwe generatie, generatie A3?
Speerpunten
Een beknopt jaarplan is natuurlijk altijd handig, maar wat Loeps een ‘eureka-moment’ opleverde, zijn de speerpunten die in oogopslag voortvloeiden uit het model. Het INK-managementmodel ligt ten grondslag aan het beknopte jaarplan en wordt vervolgens als balanced scorecard gebruikt.
De eerste as bestaat uit de combinatie van het INK-managementmodel en de balanced scorecard: wat willen we bereiken? De kpi’s en de te ondernemen acties vormen de tweede as: hoe willen we het bereiken? Uit de kruising van de twee assen komen de speerpunten voort. Samen met een kwaliteitsmanager, een extern consultant en voormalig interim-manager, een financieel consultant, ontwikkelde Loeps dit model.
Een belangrijke meerwaarde vindt hij de koppeling aan acties, omdat je daarmee gedrag kunt sturen en gefundeerd de discussie over tijdbesteding aan kunt gaan. Loeps’ lijfspreuk is dan ook: ‘Resultaat wordt bepaald door gedrag.’ Inmiddels is double A4 binnen de Rabobank uitgebreid met ‘quick charts’: een kostenoverzicht op één A4 voor budgethouders.
Transformationeel leiderschap
Het ‘double A4’-model heeft transformationeel leiderschap in zich: de aspecten afstemmen, afspreken en aanspreken zijn namelijk juist de aspecten waarop het volgens Loeps bij veel organisaties mis gaat. De drie A’s kunnen managers helpen mensen in beweging te zetten. Die mensen moeten in zijn visie dan wel de ruimte krijgen om zich vrij te bewegen binnen gestelde kaders.
Loeps vindt dat leiderschap strategisch en visionair is, maar ook dienend. Een goede leider faciliteert en schept ruimte voor eigen bijdragen van medewerkers zodat ze intrinsiek gemotiveerd raken.
Leiderschapsaudit
Binnen de Rabobank zijn de principes van transformationeel leiderschap redelijk goed verankerd maar dat vloeit mede voort uit de coöperatieve structuur van de bank. Echter, het laten conformeren van managers aan de gemeenschappelijke gedragslijn blijft lastig volgens Loeps omdat managers nu eenmaal verschillende leiderschapsstijlen hebben.
‘Je zou managers eigenlijk moeten kunnen toetsen op hun leiderschapsstijl, zodat je op dat punt kunt bijsturen. Waarom hebben we wel financiële audits en geen leiderschapsaudit?,’ aldus Loeps. Hij oppert dat de hr-discipline daar eens een tool voor zou moeten ontwikkelen. Het A3-model kan helpen leiderschap inzichtelijk en bespreekbaar te maken en focus aan te brengen. Deze transparantie kan volgens Loeps best confronterend zijn: als managers hun doelen niet helder voor ogen hebben of niet zo open staan voor participatief leiderschap, wordt dat snel duidelijk.
*
Henk Doeleman en Manon Diepenmaat (redactie): Generatie A3 – Transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek. Uitgeverij Management Impact, mei 2011, ISBN 978 90 130 85952
