Teams in de voorste linie

Van militaire organisaties kunnen we veel leren, het zijn organisaties waar weinig ruimte voor fouten is. Daarom steken zij veel tijd en energie in het optimaal voorbereiden van hun manschappen op gevechtssituaties. In gevechten moet men in staat zijn om snel beslissingen te nemen die grote gevolgen kunnen hebben, met name ook voor je team en jezelf. In het eerste artikel van deze reeks over werken en denken vanuit de voorste linie ben ik ingegaan op de aansturing, het besturingsconcept van organisaties, in het tweede artikel op leidinggeven. In dit derde artikel staan teams en teamperformance centraal.

Teams kun je rechts- of linksom beschouwen als de bouwstenen van de organisatie, zo ook van een legerorganisatie. Het belang van teams en teamcohesie werd en wordt echter door lang niet alle (militaire) organisaties gezien. Degenen die er de meeste aandacht voor hadden waren de Pruisen en later breder Duitsers. Geen wonder want zij zijn de bakermat van de hedendaagse psychologie en sociologie. Zij realiseerden zich dat soldaten zelden vechten voor een groter ideaal, maar vechten om te overleven. Hun groep (team) is daarbij een middel om te overleven en zij analyseerden en beschreven uitgebreid hun opvattingen over sociale structuren binnen het leger waarbij ze een bataljon beschouwden als een stam, compagnies als clans en pelotons als families. In de hedendaagse literatuur over ‘Tribes’ komen in sterk afgezwakte vorm al hun ideeën en onderzoeken van een eeuw geleden en die bijvoorbeeld leiden tot specifieke opvattingen over leidinggeven, weer terug. Centraal binnen het onderwerp teams staat het creëren van sociale cohesie, het zorgen dat er een Gemeinschaft gaat ontstaan, een groep mensen met onderling sterke sociale banden, die elkaar al langere tijd kent en weet wat men aan elkaar heeft. De Duitsers deden er alles aan om de mate van Gemeinschaft zo groot mogelijk te maken. Hoe pakten ze dat aan? Allereerst zorgden ze er voor dat de rekruten allemaal uit hetzelfde Kreis (stadsregio is de beste Nederlandse vertaling) kwamen. Hierdoor kenden de rekruten elkaar al in meer of mindere mate en hadden zij allerlei sociale structuren gemeen. Verder werden ze niet beschouwd als personen die moesten worden geperst in het keurslijf van het leger, maar als volwassen individuen die moesten worden begeleid bij hun verdere persoonlijke ontwikkelingen en socialisering tot een groep.  Zoals we in het vorige artikel hebben gezien was dit oog voor de sociale en psychologische kanten van een team een belangrijk criterium voor promotie van (onder)officieren. Training in oorlogstijd vond plaats door officieren die op thuiskazerne aan het herstellen waren van hun verwondingen, waardoor de groep makkelijk socialiseerde tot een onderdeel van de divisie. Bovendien kenden deze officieren de realiteit van het slagveld en pasten zij hun oefeningen daar op aan. Deze groep – getrainde rekruten plus hun trainingsofficier – reisde als een geheel naar het front, waardoor angsten en onzekerheden die iedereen nu eenmaal heeft, konden worden gedeeld. Aan het front aangekomen, werden ze niet meteen ingezet maar werden achter het front getraind in de kneepjes van het vak door hun toekomstige officieren. Pas na minimaal een maand werden ze overgeplaatst naar het front om te worden ingezet, en dan natuurlijk niet meteen voor complexe of gevaarlijke missies. Oftewel, de Duitsers gingen bijzonder zorgvuldig met hun manschappen om, ook omdat ze wisten dat ze er altijd minder van hadden dan hun tegenstanders. Maar natuurlijk ook omdat ze een professionele organisatie waren. Niet om het een of ander, maar aan de andere kant van de oceaan ging het er anders aan toe. Daar werd en wordt de rekruut eindeloos gekleineerd door de drilsergeant (kijk maar naar een willekeurige oorlogsfilm) om het individualisme te breken en hen een radertje in het systeem te laten worden: “The first the Army teaches you is if you got any brains it’s best to keep them to yourselves”. Als men al een groep werd, kwam dat door de gezamenlijke haat tegen deze drilsergeant, ook een effect maar wellicht niet het gewenste. Ook officieren vertoonde hetzelfde, autoritaire gedrag; zij waren immers de mannen met een hogere opleiding, de manschappen hadden niet meer dan high school. Dit alles leidde in de loop der tijd tot “a yawning social chasm” tussen officieren en manschappen. Psychology en sociologie boeiden de aanhangers van Taylor niet veel:“Surveys in social psychology among U.S. personnel showed a catastrophic relation between enlisted men and their officers” en “While drawing up tables of organisation and elementary guides to tactics the higher echelons appear to have neglected a sufficient study of actual human behaviour.” In Vietnam leidde dit vaak tot ‘fragging’: het gooien van een handgranaat in of onder de hut van een officier om hem duidelijk te maken dat zijn gedrag niet werd geapprecieerd. Of bedreigingen dat ‘during battle a bullit of this AK 47 (machinegeweer van de Vietcong) just incidentally might hit you’. Manschappen werden in de Tweede Wereldoorlog op individuele basis naar hun eenheden gestuurd, hetgeen in 8% van de gevallen leidde tot een mental break down onderweg; daarnaast had meer dan 20% van de Amerikaanse soldaten serieuze psychische problemen als angstaanvallen en de neiging weg te rennen tijdens gevechten (alhoewel dat laatste misschien meer een gezonde overlevingsreflex was). Nieuwe manschappen arriveerden vaak ’s nachts en werden genegeerd door de manschappen wier gevallen kameraden ze kwamen vervangen. Eenmaal aanwezig kregen ze zonder begeleiding de moeilijkste opdrachten die leidden tot grote verliezen. Het maakte dat veel van deze nieuwkomers gedood of gewond afgevoerd werden voordat ook maar iemand in het peloton of de compagnie hun naam kende. Een en ander bleef niet zonder effect: Duitse eenheden bleken tijdens gevechten hechter te gaan samenwerken en samen de klus te klaren, terwijl Amerikaanse eenheden desintegreerden en ieder groepje zijn eigen oorlog uitvocht. Dit was fnuikend voor de battlefield performance die ten opzichte van de Duitsers toch al niet hoog was en in de loop van de oorlog verrassend genoeg verder afnam, vanwege het geringe leervermogen (zie het vijfde artikel ‘Leren en innoveren vanuit de voorste linie’). Het zijn zo maar wat voorbeelden in verschillen in benadering van medewerkers/manschappen en teams, maar de effecten daarvan mogen duidelijk zijn. Terug naar het heden. Er is natuurlijk veel geleerd van de ervaringen uit de Tweede Wereldoorlog, althans door de Europeanen, de Amerikanen hebben volhard in hun trainings- en leiderschapsopzet en de effecten daarvan herkent iedereen die ooit met het Amerikaanse leger te maken heeft gehad. Er was en is hierbij veel aandacht voor (multifunctionele) teams en de wijze waarop de medewerkers en het team zouden moeten functioneren. Crew Resource Management is een van die benaderingen. Het beschrijft zeven belangrijke criteria voor het goed functioneren van militaire teams. Deze criteria zijn één op één te gebruiken bij de opbouw van multifunctionele teams in de civiele maatschappij.

Crew Resource Management Als team moet je 7 competenties op elkaar afstemmen: ·         Omgevingsbewustzijn (situational awareness) ·         Doel of opdracht analyseren en monitoren ·         Assertiviteit ·         Beslissen ·         Aanpassen: het mentaal/fysiek zich aanpassen aan veranderende omstandigheden ·         Communiceren ·         Leiden

We lopen deze criteria hieronder langs.

Het omgevingsbewustzijn (situational awareness) gaat over het je er voortdurend van bewust zijn wat er binnen en buiten je team zich afspeelt en kan gaan afspelen. Het vereist een bepaalde mate van alertheid voor zowel de ‘buiten’ als de ‘binnen’ wereld en de match tussen beide. Doel of opdracht analyseren en monitoren houdt in feite in het klassiek plannen en inzetten van alle middelen en personen om de geformuleerde doelen te halen. Een en ander natuurlijk binnen de capaciteiten van het team. Assertiviteit is het opkomen van een teamlid voor zijn eigen mening/oordeel binnen de groep. Dit is vooral van belang bij multifunctionele teams met een qua opleidingsniveau en status diverse samenstelling, bijvoorbeeld combinaties van een arts/psychiater met verpleegkundige, jeugdzorgmedewerker en maatschappelijk werkenden. De diversiteit kan maken dat een bepaalde mening gewoonweg niet wordt gehoord of aan een bepaalde mening minder waarde wordt gehecht; hiermee kunnen essentiële zaken over het hoofd worden gezien. Zo was een van de oorzaken van de vliegramp bij Tenerife het feit dat niemand de gezagvoerder van het KLM-vliegtuig durfde tegen te spreken. Uit andere analyses van vliegrampen bleek dat dit vaak aan de basis ligt van een ramp. Van teamleden wordt verwacht dat zij opkomen voor de informatie die zij van belang vinden. Communiceren (‘closed loop communication’) is het tijdig uitwisselen van de juiste informatie tussen teamleden onderling en anderen. Alle teamleden zijn daar voor verantwoordelijk, de leidinggevende moet er op toe zien dat dit ook daadwerkelijk gebeurt. Beslissen heeft betrekking op het nemen van beslissingen op basis van alle beschikbare en gedeelde informatie. Dit heeft alles te maken met het oor en oog hebben voor de informatie van alle teamleden; ook is er een directe link met de assertiviteit. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij er voor zorgt dat een ieder vanuit zijn invalshoek inbreng heeft. Aanpassen is het mentaal/fysiek zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit is vooral van belang in complexe en kritische situaties. Leiden is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om samen het gestelde doel te bereiken. Dit is, zoals we gezien hebben onder socialiseren, een van de belangrijkste taken van de leidinggevende. Komen deze criteria evenwichtig in het team voor dan is een belangrijke basis voor succes aanwezig. Ze zijn praktisch en ze zijn in je eigen praktijk toepasbaar, waarbij ik persoonlijk de situational awareness de meest intrigerende vind: het geeft aan dat je moet letten op je omgeving en je team, de bovenstroom en de onderstroom et cetera. Als elk (multifunctioneel) team zich rekenschap zou geven van deze 7 elementen, dan zouden we een aardig eind op weg zijn. Door: Jaap Jan Brouwer Jaap Jan Brouwer is oprichter van het Platform Koplopers in de Zorg, maar is ook verbonden aan het Maurits Instituut.