Teams waarin alleen de allerbeste mensen zitten, presteren aantoonbaar véél beter. Tenminste, als het goed gaat. All-starteams vereisen specifiek management.
Toptalenten veel beter dan middenmoot
Het is niet voor niets cruciaal voor organisatie om genoeg toptalenten in de gelederen te hebben. Deze mensen presteren namelijk véél beter dan de middenmoot. Voor repetitieve, praktische taken (zoals vis fileren en portioneren) zijn de toppresteerders drie tot vier keer zo productief als anderen. Bij zeer gespecialiseerd of creatief werk is het verschil nog groter: minstens een factor zes. Gemiddeld – en dit geldt voor alle bedrijfstakken, landen en soorten organisaties – zijn de beste presteerders zo’n vier keer productiever dan gemiddelde presteerders. Dat blijkt uit onderzoek van Bain & Company.
Maar als die mensen zó veel beter presteren, hoe kan het dan dat bedrijven zelden of nooit teams met louter sterspelers opzetten voor grote uitdagingen waar ze voor staan? Omdat ze denken dat all-starteams niet werken: te grote ego’s bij elkaar, geen goede samenwerking, zo’n clubje toptalenten brengt de teamleider tot wanhoop…
Misschien gebeurt dat inderdaad vaker dan met ‘gewone’ teams: je moet van goeden huize komen om een sterrenteam te managen. Maar het kan wel, blijkt uit de praktijk. Zo ontwikkelden en debugden slechts 600 Apple-engineers binnen twee jaar het OS X-besturingssysteem; 10.000 Microsoft-engineers hadden daar voor Windows Vista meer dan vijf jaar voor nodig…
Voordelen
All-starteams hebben twee grote voordelen. Ten eerste pure vuurkracht. Het (zesmans)pitstopteam van autocoureur Kyle Busch voert een pitstop, die uit 73 handelingen bestaat (inclusief voltanken en banden wisselen), uit in 12,12 seconden. Vervang één sterteamlid door een gemiddelde presteerder en die tijd verdubbelt bijna naar 23,09 seconden. Voeg er twee gemiddelde presteerders aan toe en de pitstop duurt meer dan 30 seconden. Het tweede voordeel van sterrenteams is synergie: louter toptalenten bij elkaar versterkt de creativiteit enorm en levert vaak redelijk briljante ideeën en oplossingen op.
Voorwaarden opzetten sterrenteam
Zoals gezegd: om all-starteams te managen moet je van goeden huize komen – sterker: je moet zelf een all-starmanager zijn. Daarnaast moet de organisatie drie dingen op orde hebben voordat zij een sterrenteam kan gaan opzetten:
1. Goed talentmanagement
Dat wil zeggen dat twee basispraktijken moeten worden gevolgd – iets wat opmerkelijk veel bedrijven niet doen. Ten eerste: begrijp waar je sterke punten liggen. Waar worden je mensen momenteel ingezet, wat doen ze, hoe goed zijn ze in hun huidige werk, hoe verplaatsbaar zijn hun vaardigheden. Zeer belangrijk is ook te weten in hoeverre mensen in andere rollen kunnen worden gezet. Hoed u voor talent hoarding, waarbij een divisie of unit zijn talenten angstvallig voor zichzelf houdt in plaats van ze te delen met de rest van de organisatie. Slecht voor de talenten en slecht voor de organisatie.
Tweede basispraktijk: creëer geen ‘disincentives’ voor teamwork. Het bekende verhaal, bijvoorbeeld het bedrijf werkt met prestatiebeoordelingen die samenwerking ontmoedigen. En tot slot: beheers de pijplijn. Dat wil zeggen: zoek actief en continu naar nieuw talent, ook om de capaciteiten in huis te halen die je morgen nodig hebt.
2. Kies ‘missie-kritieke’ projecten
Sterrenteams kunnen beter niet worden ingezet op kleine projecten: niet de moeite waard, en te hoge opportunitykosten. Reserveer all-starteams voor initiatieven die duidelijk gedefinieerde doelstellingen hebben en kritiek zijn voor de strategie van de onderneming.
3. Anticipeer op wat er mis kan gaan
Pas op voor een paar dingen. Grote ego’s, weinig resultaat. Ego’s kunnen de teamprestatie in de weg staan. Voorkom dat bijvoorbeeld door te zorgen voor een doel dat veel groter – ‘edeler’ – is dan elk afzonderlijk teamlid. Als iemand geen teamplayer is, zet die dan rücksichtslos uit het team, hóe goed hij of zij ook is. Het A-team overschaduwt de andere teams. Dat is niet motiverend voor die andere teams, die óók belangrijk werk verrichten. Laat daarom bijvoorbeeld iedereen delen in de prestaties van het A-team. Apprecieer ook de prestaties van de B-teams, al is hun werk niet missie-kritiek. Gebruik voor toptalenten en mindere goden hetzelfde prestatiebeoordelingssysteem. En geef ze dezelfde beloningen.
Nog een valkuil: geweldige teamleden, middelmatige leiders. Dat gaat niet werken en levert waarschijnlijk middelmatige resultaten op. Investeer daarom evenveel tijd en aandacht in de selectie van teamleiders als van teamleden. Vraag de teamleden vroegtijdig en vaak om feedback over de leider. En wees niet bang om indien nodig een nieuwe generaal aan te stellen – of zelfs om een teamlid tot teamleider te bevorderen.
Bron: Michael Mankins, Alain Bird & James Root in: Harvard Business Review, januari-februari 2013.
