Succesvol veranderen of juist zinvol veranderen?

Organisaties die het meest baat hebben bij duurzame (organisatie)verbeteringen, zijn de grote bureaucratieën die door fusies niet meer op een menselijke maat kunnen functioneren: denk aan kabelmaatschappijen, energieleveranciers en verzekeraars, of de gezondheidsbranche, waar noodzakelijke verbeteringen maar moeizaam tot stand komen. Eerder is al aan de orde gesteld: wat zijn nu verbeteringen, wat is succesvol? Dit blijft toch het doel van veranderkunde: succesvol veranderen.

Succesvol veranderen

Wat is succesvol eigenlijk? ‘Succesvol’ kent diverse criteria (zie ook paragraaf 16.3 van het basisboek Veranderkunde). De volgende voorbeelden dienen ter illustratie daarvan:

• Succesvol is het, indien één deelproject (efficiency verhogen) is geslaagd (de oorspronkelijke doelen zijn gehaald).
• Succesvol is het, indien meerdere deelprojecten (kwaliteit producten, kwaliteit dienstverlening en service, en andere structuur tussen verkoop en marketing) in samenhang als einduitkomst bijvoorbeeld een meer tevreden klant krijgen of een hogere efficiency et cetera.
• Succesvol is het, indien de oorspronkelijk doelen zijn gehaald en niet-bedoelde negatieve effecten, zoals sfeerverslechtering, conflicten en wantrouwen, achterwege blijven.

Het gaat verder

Succesvol veranderen, zo is al eerder beschreven, gaat veel verder, en kan ook nog door allerlei actoren op een andere wijze bekeken worden:

• Succesvol vanuit de optiek van de top van een organisatie: we hebben met weinig ‘schade’ en ‘onrust’, zelfs met relatief weinig kosten, een aantal strategische doelen gehaald.
• Succesvol vanuit de optiek van de manager: het verandertraject is qua proces en uitkomst naar tevredenheid verlopen en de implementatie is effectief afgerond.
• Succesvol vanuit de optiek van de medewerkers: ik weet nu precies waar ik aan toe ben, de onduidelijkheden zijn weggenomen en zie nu ook de noodzaak van de verandering en de relatieve voordelen.
• Succesvol vanuit de optiek van de change-agent: de top is tevreden en ik ben er zonder kleerscheuren af gekomen.

Dit zijn natuurlijk voor een deel karikaturen; in feite wordt ermee aangegeven dat ‘succesvol’ een relatief en meervoudig uitlegbaar concept is. Des te meer reden is er om dit concept, vanuit meerdere optieken, al aan het begin van ieder traject expliciet te maken. Zinvol veranderen maakt daarvan onderdeel uit.

Zinvol veranderen even belangrijk als succesvol veranderen

Succesvol veranderen is vaak het ultieme doel. Toch zijn daar vraagtekens bij te zetten. Wat te denken van bijvoorbeeld een ‘succesvol’ verandertraject, waardoor men kostenbewuster is gaan werken, maar waarna de sfeer is verslechterd, de samenwerking minder goed is geworden en de motivatie om te werken erop achteruit is gegaan?

Een andere benadering van succesvol is ook nog om te kijken naar het handelen van de change-agent dan wel de managers die tijdens dat veranderproces zich misschien niet altijd even zuiver hebben opgesteld, missers hebben gemaakt ten koste van de medewerkers en toezeggingen hebben gedaan die ze niet nakwamen. Het effect hiervan aan het eind van het traject is simpel: het vertrouwen in hen is weg en de medewerkers zullen geen stapje harder voor hen zetten.

Al deze zaken hebben eigenlijk betrekking op zinvol handelen en veranderen, waarmee we bedoelen dat we niet alleen moeten koersen op de successen, maar ook op nevendoelen, namelijk kijken in hoeverre de betrouwbaarheid, betrokkenheid, eerlijkheid en zelfs duurzaamheid nagestreefd kunnen worden.

Duurzaamheid als extra dimensie

Bij dat laatste concept, duurzaamheid, wordt er een extra dimensie toegevoegd aan de professionaliteit van de change-agent. Die dimensie heeft betrekking op zijn eigen waarden. Een change-agent heeft namelijk ook zijn eigen waarden, waarmee hij grenzen trekt of juist nieuwe mogelijkheden creëert om aan een verandertraject zijn visie te verbinden. Natuurlijk is het altijd dan nog aan de ‘decision-makers’ om daar uitvoering aan te geven.

Toch zou het meer tot de mogelijkheden moeten behoren om ook als change-agent een (maatschappij)visie te geven, voor zover het in het belang is van organisatie en mens. Het omgekeerde is zeker niet wenselijk, namelijk dat de change-agent een opdracht uitvoert die haaks staat op de belangen van de medewerkers, de klant, de patiënt of de samenleving. De kernvraag wordt steeds meer: handelen change-agents wel zo zinvol?

Zinvol veranderen

‘Zinvol’ kent ook meerdere criteria en we zien dit begrip als een aanvulling op en als een toegevoegde waarde van ‘succesvol’:

• zinvol is het, indien tijdens veranderprojecten het handelen van de change-agent integer was, de change-agent professionaliteit hoog in zijn vaandel had staan, en hij tevens een bijdrage heeft geleverd aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de managers en de organisatie;

• zinvol is het, als er zodanig professioneel en integer gehandeld wordt door de change-agent, dat er geen onnodige onzekerheid, angst, onduidelijkheid en wantrouwen ontstaan en dat de verandering evenmin onnodige weerstand, conflicten en sfeerverslechtering tot gevolg heeft .

Veranderen nooit succesvol met zinloos handelen

De stelling lijkt gerechtvaardigd dat succesvol veranderen nooit succesvol kan worden, als er zinloos gehandeld wordt tijdens veranderprocessen. Als een project slaagt, wordt er te weinig gekeken naar de ‘slachtoffers’ van het gehele traject. Als blijkt dat de professionals op weg naar het einddoel onnodige verwarring, onzekerheid en weerstand hebben gecreëerd, waardoor er geen vertrouwen meer is, dan wordt succesvol veranderen in onze optiek zinloos veranderen. Anders gesteld: succesvol veranderen zal aan waarde inboeten als managers tijdens een verandertraject niet zinvol handelen. Gedrag en zinvol handelen bij veranderen staan daarom centraal in dit boek.

Veranderproces niet logisch

Een veranderproces is vaak niet logisch, omdat het voor velen niet te volgen is. Zo is het bijvoorbeeld niet logisch om activiteiten van de medewerkers te verlangen waarvan men weet dat ze niets opleveren. Als er niets wordt gedaan met de ideeën die medewerkers aandragen voor het verandertraject, wordt dat ook als onlogisch ervaren. Het is niet alleen onlogisch, maar ook zinloos om een kick-offbijeenkomst te houden voor medewerkers die weten dat ze binnenkort op straat komen te staan.

Eerlijk veranderen en handelen lijkt soms een contradictio in terminis. Bij verandertrajecten worden mensen immers vaak gemanipuleerd, op het verkeerde been gezet of foutief geïnformeerd. Niet eerlijk zijn in een veranderproces is niet zinvol en zal de kans van slagen doen afnemen. Natuurlijk, bij eerlijk handelen horen waarden en normen en die zijn soms arbitrair. Dus: wat is eerlijk en wat niet? Toch voelen mensen die betrokken zijn bij verandertrajecten heus wel aan of het spel eerlijk gespeeld wordt of niet.

Het handelen bij veranderen wordt in veel gevallen bepaald door eigenbelang, waarbij macht misbruikt wordt en amoreel gedrag geen uitzondering is. Waar maar oneerlijkheid merkbaar is, daar blijft het risico groot dat het vertrouwen in de verantwoordelijke managers wegvloeit. En dat kan catastrofaal zijn voor de onontbeerlijke motivatie, de veranderbereidheid en het draagvlak.

Waarden bij veranderen

Ten slotte zal het op een verantwoorde wijze handelen bij veranderen vooral ingegeven moeten worden door de verantwoordelijkheid die het bedrijf en de change-agent hebben voor de klanten van het bedrijf, de stakeholders en de samenleving. Welke waarden hanteren zij daarbij? Gaat het alleen om winst maken, of om veranderingen die de waarden van klanten, stakeholders en de samenleving volledig verloochenen? Actueel in dit verband zijn de hoge bonussen die worden uitgekeerd aan de top van een bedrijf, terwijl die onderneming aan de rand van het faillissement staat. Of in de gezondheidssector, waar de zorg in gevaar komt door torenhoge salarissen voor interim-managers, terwijl er bezuinigd wordt op het personeel.

De zinvolle en zinloze kant van veranderen zijn tot nu toe dus een onderbelicht gebied gebleven. Juist de zinvolle aspecten van professionaliteit worden weinig expliciet gemaakt bij verandertrajecten. Het is echter belangrijk om zinvol handelen in verschillende fasen van een veranderproces een geëigende invulling te geven, een invulling die bij een veranderfase thuishoort.

Moelijke opgave?

Zinvol handelen en veranderen krijgt, wanneer we het veranderproces zien als theaterstuk, in elke ‘akte’ een eigen inhoud en gewicht. Dat gewicht is natuurlijk afhankelijk van de vraag in hoeverre de logica, eerlijkheid en verantwoordelijkheid door de verandering ter discussie komen te staan. Komen ze zwaar onder vuur te liggen, dan weten we vrijwel zeker dat zowel het zinvol als het succesvol veranderen een moeilijke opgave wordt. Op deze manier krijgt de belangrijkste slaagfactor ook kleur. Per veranderfase zal die kleur verschillend kunnen zijn.

Als een bedrijf zich aan de start van een verandering bijvoorbeeld geen rekenschap geeft van zijn verantwoordelijkheid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en zijn verantwoordelijkheid ten opzichte van de klanten en andere belanghebbenden verloochent, dan wordt zinvol handelen en veranderen met voeten getreden. Dat gebeurt ook als de besluitvorming over een nieuwe strategie op verkeerde, onlogische of oneerlijke gronden gebeurt. Of als de noodzaak van de verandering eenvoudigweg wordt ingegeven door een vergankelijke trend, waarvan de risico’s voor het gehele bedrijf niet te overzien zijn. Negatieve reactiepatronen als gevolg van die onlogica en oneerlijkheid, zoals weerstand, demotivatie en conflicten, maken dat veranderen nog zinlozer.

Heroptwerpfase

Zinvol handelen is ook terug te vinden in de zogeheten herontwerpfase. Het is natuurlijk zinloos om een organisatie in te richten die niet voldoet aan de huidige en toekomstige eisen. Dat geldt tevens voor een herinrichting die totaal vervreemdend werkt voor de werknemers en alleen maar een kloof tussen hun gevoelens en de nieuwe werkelijkheid oproept. Bij een herinrichting zal de logica cruciaal zijn voor het welslagen. In hoeverre slaagt de change-agent erin om zijn model zodanig legitiem te maken dat er ook echt verbeteringen uitkomen, terwijl er 101 organisatievariabelen aangepast moeten worden? Logica en eerlijkheid gaan hier hand in hand.

Maar zinvol handelen gaat nog verder in deze herontwerpfase. Wanneer een gekozen organisatieontwerp passend is bij de visie en strategie en wanneer deze strategie op haar beurt afgestemd is op de werkelijke behoeften van de maatschappij en tevens de duurzame economie ondersteunt, dan zou je kunnen stellen dat er sprake is van zinvolle veranderingen. Het is echter heel goed mogelijk dat er door zo’n heroverweging afscheid genomen moet worden van medewerkers die niet meer de vereiste competenties hebben of kunnen verwerven. Voor hen is de verandering op zijn zachtst gezegd ‘minder zinvol’. Een actief programma dat hen vervolgens weer aan het werk brengt in een voor hen zinvolle omgeving, kan dit natuurlijk compenseren.

Zinvol veranderen is goed voor de klant

De meeste winst in zinvolheid is te bereiken als de change-agent kan bijdragen aan de grootste uitdaging van organisaties die vervreemd zijn van hun klanten (denk aan de talloze discussies in de media over kabel-, energie- en bankgiganten), namelijk: die organisaties weer terugbrengen naar normale klantverhoudingen, met respect voor en erkenning van de klant. Klanten voelen respect als de producten en diensten die ze afnemen voor hen glashelder zijn qua inhoud en prijsstelling. En heel belangrijk voor het respect van klanten is dat ze kunnen terugvallen op een adequaat en goed bereikbaar serviceapparaat dat hen goed begrijpt en ook in staat is om hen vlot te helpen als ze een probleem hebben.

Zinvol handelen gaat ook over de logische en eerlijke toepassing van de interventies om verbeteringen in het bedrijf te bewerkstelligen. De aansturing is een belangrijke factor bij de beoordeling of een proces zinvol of zinloos is. Zinvol wordt het vooral als onze ‘objecten van verandering’ geen onnodige angst, onzekerheden en wantrouwen ervaren. In hoeverre slagen de veranderaars daarin? Vertrouwen in de aansturing van een proces kan verdampen (Simons, 2002). Niemand zal bereid zijn het vertrouwen van de werknemers bij voorbaat te verliezen. Mensen zijn zich tegenwoordig terdege bewust van hun rechten, van hun menselijke waardigheid en van hun alternatieve mogelijkheden.

Zoals gezegd, is zinvol handelen en veranderen het op een transparante wijze maatregelen nemen, waarbij de logica en eerlijkheid zichtbaar worden gemaakt. Degenen die de verandering initiëren, doorzetten en aansturen, kunnen tijdens het proces af te keuren gedrag vertonen, maar dat maakt het hele proces nog niet per se onethisch. De kans dat het proces alsnog slaagt, wordt echter wel kleiner. De kans dat we er achteraf mild over zullen oordelen, is ook kleiner. Filosofen zagen vroeger al dat mensen soms ‘vuile handen’ moeten maken om iets te realiseren.

Bron: Basisboek Veranderkunde

Door: Anton Cozijnsen, Willem Vrakking

Het boek: Basisboek Veranderkunde

Organisatieverandering is allang niet meer uitsluitend een kwestie van projectmatig handelen, maar een totaalproces, waarin inhoudelijke, gedrags- en interventieaspecten met elkaar zijn verweven. Thema’s als vertrouwen, zingeving en ethiek spelen daarbij een steeds belangrijkere rol. Nieuwe technologieën bieden bovendien allerlei tot nog toe ongekende mogelijkheden voor het vak.

• Meer informatie over het Basisboek Veranderkunde >>>