Strategie en organisatie-inrichting; 5 hoofdrichtingen

De klantwaardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er van binnen uitziet. Dat houdt in dat de structuur, de cultuur, de competenties van de werknemers en de technische systemen alle in lijn worden gebracht met de strategisch gekozen klantwaarde.

Dat vraagt om organisatiekenmerken die terug te voeren zijn op de wat-vraag. Op deze manier hangt het antwoord op de waarom-vraag – via de businesspropositie en de klantwaardecreatiestrategie – direct samen met de organisatie-inrichting (de wat-vraag); dit wordt verticale congruentie genoemd. Met horizontale congruentie doelen wij op de onderlinge uitlijning tussen de ‘organisatieknoppen’ structuur, technologie, medewerkers en cultuur.

• Product leadership. Een productleider focust op exploratie van de markt en op onderzoek en ontwikkeling, om voortdurend tot nieuwe producten en diensten te komen. Dat vraagt een losse organisatiestructuur die zich flexibel aanpast aan nieuwe ondernemingsplannen en kansen in de omgeving. De managementsystemen bieden ruimte voor experimenteren. De cultuur stimuleert het leren, waarbij fouten maken geen zonde is.
• Operational excellence. Bij een kostenleider draait alles om het van begin tot einde organiseren van foutloze processen. Hoe minder menskracht, des te beter. Processen worden daardoor compleet gestroomlijnd, om variëteit in het proces te minimaliseren en daarmee (faal)kosten zoveel mogelijk te reduceren. Het gaat dus om standaardisering, vereenvoudiging, planning en strakke controle. De managementsystemen hanteren vaste normen. In de cultuur draait alles om het belonen van efficiëntie en het tegengaan van verspilling.
• Customer intimacy. Een klantenpartner kent als kernprocessen relatiemanagement, oplossingsgericht denken en resultaatmanagement. Daarvoor dient de organisatiestructuur beslissingsbevoegdheden zoveel mogelijk te delegeren aan werknemers die de relaties met de klanten onderhouden (ofwel empowerment). De managementsystemen zijn ingericht om alles proactief van de klanten te weten te komen. De bedrijfscultuur accentueert het belang van duurzame relaties.
• Experience. Bij ‘experience’ helpen de klanten mee het primaire proces vorm te geven (ofwel cocreatie). De klant betaalt om gefaciliteerd te worden in dat proces. Vanuit een dramaturgisch perspectief gezien draait het dan om een helder script, een zeer platte structuur en professionele medewerkers die hun rol goed weten te spelen. Van hen wordt een grote mate van klantsensitiviteit gevraagd. De managementsystemen spelen een minimale rol in het waardecreatieproces.
• Community building. Deze strategie kent als kernproces het organiseren van netwerken. Dat vraagt om een afgestemde technologie (soft ware voor sociale media) en het faciliteren van de community. Van medewerkers wordt gevraagd vooral webmakers ofwel ‘community builders’ te zijn en permanent nieuwe combinaties en mogelijkheden te zien en te creëren die leiden tot nieuwe verdienmodellen. Vanuit cultuurperspectief gaat het om het bevorderen van transparantie en gelijkwaardigheid. Toegang en verbinding zijn de sleutelwoorden.

Half kiezen

Deze strategieën en de bijbehorende manieren van organisatie-inrichting komen in de praktijk ideaaltypisch niet zo vaak voor. Er zijn natuurlijk mooie voorbeelden, zoals Lidl, Leader Price en Action die duidelijk kiezen voor ‘operational excellence’. Het behoeft bijvoorbeeld ook geen betoog dat Louis Vuitton, De Librije of Mont Blanc kiezen voor ‘product leadership’. Echter, helaas is dat maar al te vaak niet zo. Er wordt dan in het marketingverhaal verteld dat het gaat om ‘customer intimacy’, terwijl de klant al snel ontdekt dat de organisatie-inrichting uitgewerkt wordt in een zo sober mogelijke ‘operational excellence’-aanpak. Half kiezen leidt tot een onduidelijke propositie voor de klant, die op grond daarvan niet zelden besluit zijn heil elders te zoeken.

Spannend aan de huidige ‘strategietijd’ is dat we ‘experience’ ook toegevoegd zien worden aan conventionele dienstverlening (zoals in ziekenhuizen bij geboorte of overlijden). ‘Community building’-strategieën zijn sinds een aantal jaren alomtegenwoordig, bijvoorbeeld bij platforms als Facebook en LinkedIn. Het aantal thematische communities groeit bovendien exponentieel, zoals de HR Community, H&M Community en Harley Davidson Community. Wie even op internet surft , ziet al gauw door de tienduizenden ‘communitybomen’ het bos niet meer.

Lastige opgaven

Tegelijkertijd stelt de strategische keuze bedrijven voor lastige opgaven. Kunnen er ook twee strategieën tegelijkertijd georganiseerd worden, waardoor een tweeledige organisatie ontstaat? (Zie ook paragraaf 3.4. van het boek De kunst van veranderen) Zo ja, wat betekent dat dan voor de organisatieinrichting?

Denk bijvoorbeeld aan What Else-koffie, waarbij ‘product leadership’ hand in hand gaat met ‘community building’. Lastig is bovendien dat – ook al heeft een bedrijf helder gekozen voor een strategie – het toch de overige strategieën op een ‘hygiëneniveau’ moet handhaven. Het kan immers niet zo zijn dat een bedrijf leidend is in zijn producten, maar totaal niet met de klant communiceert. Tot slot het meest lastige van allemaal: de impact van een strategische keuze wordt pas zichtbaar in de uitwerking. Als klanten die niet herkennen … wat dan? Onverbiddelijk blijft gelden dat ‘the proof of the pudding is in the eating’.

Bron: De kunst van veranderen

Door: Marco de Witte, Jan Jonker