Jaap Boonstra gaf op 7 april een webinar over spelen met verandering in onzekere tijden. Het webinar kan je hier bekijken. Tijdens het webinar hebben mensen visies gedeeld en vragen gesteld. Dit korte artikel bevat een reflectie op deze gedeelde ervaringen.
Door: Jaap Boonstra
Onzekere tijden
We leven in onzekere tijden en doen steeds meer een beroep op elkaar. Hoe gaan we om met onzekerheid en de veranderingen die op ons afkomen? Een eerste stap is overeind blijven en kosten besparen. Daarna wordt het zinvol om breder te kijken en nieuwe initiatieven te ontplooien die bijdragen aan een robuuste toekomst. Die toekomst maken we samen.
Maar hoe organiseer je samenspel als je werk onder druk staat? Hoe geef je samen vorm aan een waardevolle toekomst? Hoe versterken we de kracht van de gemeenschap om duurzame veranderingen te realiseren? Hoe houden we moed om de goede dingen te doen? Wat is onze rol en bijdrage in de veranderingen die we voor ons zien?
Stabiliseren en innoveren
Bij acteren in crisissituaties gaat het om een dubbele opgave: het stabiliseren en reduceren van kosten bij een plotselinge omzetdaling én het ontwikkelen van nieuwe praktijken. De eerste stap is om rust en orde te brengen in de chaos door de situatie te stabiliseren en tijd te winnen om nieuwe wegen in te slaan.[1] De tweede stap gaat om het accepteren en hanteren van de nieuwe realiteit en het benutten van nieuwe mogelijkheden door experimenteren en innoveren.[2]
Reserves van bedrijven
Tijdens het webinar is de vraag gesteld hoe het komt dat bedrijven geen reserves hebben. Bedrijven met weinig reserves zijn vaak bedrijven die net zijn begonnen of zelfstandigen die als eerste buiten de boot vallen als een bedrijf gaat bezuinigen. Familiebedrijven hebben vaak een betere vermogenspositie omdat ze kunnen terugvallen op familiekapitaal en meestal als eerste afzien van dividendbetalingen. Grote bedrijven kunnen het meestal wel een tijdje uitzingen tenzij de omzet met tachtig procent terugvalt en veel kapitaal in machines zit, zoals bij luchtvaartmaatschappijen. Bij midden- en kleinbedrijven, zoals veel ondernemingen in de detailhandel, de horeca, of professionals met contactberoepen zoals kappers en fysiotherapeuten, is de kapitaalspositie meestal niet zo sterk en als dan de volledige omzet wegvalt terwijl de kosten doorlopen komen ze al snel in problemen. Het is goed dat de overheid hier bijspringt want anders zien we na deze crisis lege winkelstraten omdat veel winkels failliet zijn gegaan.
Twee bespiegelingen van deelnemers aan het webinar gaan over het acteren voorafgaand een crisis om een goede uitgangspositie te hebben en het belang om je klantcontacten warm te houden. Zonder twijfel zijn ondernemingen beter voorbereid op een crisis als ze een goede vermogenspositie hebben en het even uit kunnen zingen. Daarbij komt ook het belang van goed klantcontact om de hoek kijken. Als je je klanten kent en de klanten kennen jou, dan kan je klanten benaderen en je bestaande markt verdiepen met nieuwe producten en diensten. Zo bieden sommige restaurant via de mailadressen van hun klanten maaltijden aan die ze thuisbezorgen. Andere restaurants schakelen over op afhaalmaaltijden waarbij ze gebruik maken van de reputatie die ze al hebben. Kappers bieden gemengde haarverf aan en verzorgingsproducten en via facetime kan je hulp krijgen bij het thuis knippen van je haar door een huisgenoot. Sommige productiebedrijven zoeken samenwerking met kennisinstellingen en schakelen over op het produceren van beschermingsproducten en beademingsapparaten. In de zorg zie je krachtig samenspel om de capaciteit op de intensieve zorg te verruimen zodat ziekenhuizen de zorgvraag aankunnen. Inspelen op onverwachte gebeurtenissen en zoeken van samenspel helpt om te stabiliseren en te innoveren.
Kunnen we samen spelen
In bovenstaande voorbeelden spelen bedrijven in op de nieuwe situatie. In het webinar is de vraag gesteld wat spelen betekent. Het is lastig om spelen te definiëren want een definitie vernietigt de speelsheid. Dat is gelijk al een kenmerk van spelen: op het moment dat je het probeert te vangen in formele regels, dan verdwijnt het spel. Beter kunnen we daarom bij ons zelf beginnen. Hieronder staan de antwoorden op de eerste vraag in het webinar: denk eens aan spelen; wat komt er in je op?
Opmerkelijk is dat plezier veruit het meeste is genoemd, met samenspel als goede tweede. Als je kinderen ziet spelen zie je spontaan gedrag. Er wordt veel gelachen, hoe serieus het spel ook wordt gespeeld. Spelen biedt vrijheid en ruimte voor creativiteit. In die ruimte kunnen we nieuwe dingen uitproberen en daarvan leren. Het spel is uitdagend en geeft energie. In de antwoorden van de deelnemers als het webinar kwamen twee paradoxen naar boven. Het spel is spannend en tegelijkertijd biedt het ontspanning, en er is ruimte omdat er geen regels lijken te zijn maar tegelijkertijd zijn er regels die het gedrag richting geven.
Spel kent een aantal kenmerken waarover speltheoretici het redelijk met elkaar eens zijn.[3] Spel is plezier, het heeft geen direct nut, behalve dat je er plezier aan kunt beleven. Spel is vrijwillig, zodra het verplicht wordt is het geen spel meer. Spel is vrijheid en we blijven spelen zolang het ons boeit of we niet moe zijn. Spel ontspant en er kan gelachen worden. In het spel ontstaat saamhorigheid. Spel is niet het ‘gewone’ leven maar biedt wel de mogelijkheid om daaraan te ontsnappen. Spel is spontaan en intrinsiek gemotiveerd. Er zijn regels die in het spel ontstaan en in overleg kunnen worden bijgesteld. In het spel spelen we vaak een rol die de vrijheid geeft om eens iets anders te doen. Spel lijkt onbelangrijk, maar is het niet. Het is niet echt, maar wel net echt. Tot slot kent spel een begrenzing in plaats en tijd. Eigenlijk gaat spel vanzelf en dat spel kan elke keer weer opnieuw beginnen met dezelfde of andere mensen.
Stel je voor dat we het veranderen van organisaties als spel kunnen zien, waarin we vrijheid ervaren en plezier hebben. Spelen biedt ruimte om nieuw gedrag uit te proberen en andere gedachten te ontwikkelen. Daarmee bevrijdt het ons van ingesleten patronen en kan het bijdragen aan diepgaande veranderingen in organisaties en de wereld om ons heen.
De videokunstenaar Francis Alÿs heeft spelende kinderen gefilmd over de hele wereld, in oorlogsgebieden, vluchtelingenkampen, arme en rijke gebieden. In zijn serie korte video’s Children’s games zie je kinderen over de hele wereld plezier hebben en vergelijkbare spelletjes spelen. De video’s zijn een plezier om naar te kijken en kunnen ons veel leren over de betekenis van spel.[4]
Spel biedt een waardevol perspectief voor organisatieverandering als de omgeving onzeker en dynamisch is. Het gaat om krachtig samenspel van spelers die samen de schouders eronder zetten, mogelijkheden benuttenen en duurzame veranderingen realiseren.
Dynamische omgeving
In een onzekere en dynamische wereld gaat niet alleen om effectief handelen en stabiliseren in een voorspelbare wereld, maar ook om te experimenteren en daarvan te leren. Door uitproberen ontstaat zicht op wat mogelijk is. Tijdens het webinar is een model gepresenteerd met vier verschillende werelden. Het model is gebaseerd op het cynefinmodel van van Snowden & Boone.[5] In dit model worden meerdere werelden onderscheiden die elkaar niet uitsluiten. Het model biedt handreikingen om met crisissituaties om te gaan.
In een stabiele wereld helpen protocollen om de werkelijkheid tegemoet te treden. Dat zien we nu bijvoorbeeld in het gebruik van beschermingsmiddelen. Door protocollen hoeven we niet iedere keer het wiel opnieuw uit te vinden en kunnen we de ander en onszelf beschermen. Een voorbeeld van de complexe wereld is het opschalen van het aantal bedden op de intensieve zorg en het verdelen van patiënten die deze zorg nodig hebben over ziekenhuizen en regio’s. Scenarioplanning en centrale sturing helpt bij het vergroten van de capaciteit. De dynamische wereld is herkenbaar in het acteren van veel bedrijven die omschakelen naar de anderhalve meter economie of hogescholen en universiteiten die binnen een week overgaan naar online onderwijs. De regering acteert in een dynamische en onvoorspelbare omgeving. Ze geven betekenis aan wat er gaande is, trekken samen op met deskundigen, acteren en proberen de situatie te stabiliseren. Ze passen maatregelen ook razendsnel aan als dat nodig is. Zo moesten de koffieshops eerst sluiten omdat ze een horecafunctie hebben, maar toen louche straathandelaren de verkoop van softdrugs overnamen is de maatregel een dag later aangepast en werd het afhalen van middelen toegestaan tegen strikte voorwaarden.
Deelnemers aan het webinar is de vraag gesteld welke wereld zij op dit moment het meest sterk ervaren. Het zal niet verbazen dat de dynamische wereld het meest is genoemd, gevolgd door de complexe wereld en daarna de chaotische wereld. De stabiele en voorspelbare wereld is door niemand genoemd. Dit betekent dat de meeste mensen zoeken naar mogelijkheden om in te spelen in de complexe en dynamische situatie waarin we ons nu bevinden. Een zinvolle opmerking van een deelnemer is dat de sector van een organisatie ertoe doet. In de voedingsindustrie en de farmaceutische industrie is productzekerheid geboden, terwijl de zorg, het onderwijs en het midden- en kleinbedrijf juist nu gebaat zijn bij experimenteren, leren en gezamenlijk optrekken.
Een observatie van deelnemers is dat ik het oorspronkelijke model van Snowden en Boone heb aangepast en zij vragen zich af waarom ik daarvoor heb gekozen. Het cynefinmodel is voor mij een inspiratiebron, maar het cultuurmodel van Cameron en Quinn evenzeer. Door het model van Snowden en Boone te wijzigen komt het nu meer overeen met het cultuurmodel van Cameron en Quinn. Daardoor wordt het mogelijk om na te gaan of de wijze waarop we onze wereld interpreteren al dan niet op gespannen voet staat met hoe we onze organisatiecultuur ervaren. Hierdoor verdwijnt het onderscheid tussen het externe en interne perspectief. Een tweede reden voor mij is dat het cynefinmodel oorspronkelijk is bedoeld als besluitvormingsmodel terwijl het mij meer gaat om het samenspel waarbij mensen hun eigen werkelijkheid interpreteren en betekenisgeven aan de acties die ze samen willen ondernemen. Met het aangepaste model is het voor mij makkelijker om mensen tot dialoog uit te nodigen rond de vraag hoe ze hun wereld ervaren en wat daarvan de betekenis is.
Een andere vraag van een deelnemer is of het niet relevant is om op alle velden tegelijk te spelen. Dat kan ik bevestigend beantwoorden. In elke organisatie is het relevant om zekerheid te bieden en met chaos om te gaan door te stabiliseren en tegelijkertijd te zoeken naar manieren om op een flexibele manier met complexiteit en dynamiek om te gaan.
Gedeelde spelambitie
In het webinar heb ik een beeld geschetst van de spelambitie van een organisatie waarin vier invalshoeken samenkomen: betekenis, gedeelde waarden, unieke kracht en strategische positionering. De spelambitie raakt aan de identiteit van de organisatie.
Juist in crisissituaties is het nodig te weten waarvoor je staat en gaat en je unieke kracht te kennen om je identiteit niet te verkiezen en vanuit kracht te kunnen werken. Op de vraag tijdens het webinar aan de deelnemers hoeveel mensen in de organisatie de spelambitie echt kennen was het antwoord schokkend. Zesenzestig procent van de mensen in organisatie kennen de spelambitie niet of onvoldoende. Dit is heftig omdat een gedeelde spelambitie juist houvast biedt in onzekere tijden en een uitgangspunt is om te improviseren en marktgericht te acteren.
Een vraag van een deelnemer ging over missie en visie van een organisatie in relatie tot het spelmodel. De missie en visie maken deel uit van de betekenis van een organisatie, maar wat mij betreft gaat de betekenis een stapje verder en raakt het aan de identiteit en reden van bestaan. De strategie is terug te vinden in de positionering. Wat ik mooi vind aan de spelambitie is dat er ook ruimte is voor de gedeelde waarden en de uniciteit van een organisatie en die raken beiden aan de cultuur zoals we die met elkaar beleven. De spelambitie is voor mij een dynamisch perspectief want het gaat ook over de spanning en congruentie tussen de vier aspecten.
Een boeiende vraag van een deelnemer is of de spelambitie niet juist onder druk staat in crisistijd. Dat hoop ik eerlijk gezegd niet want een gedeelde spelambitie biedt juist houvast en zorgt ervoor dat je als organisatie niet op drift raakt. Neem het onderwijs, daar gaat het om het ontwikkelen van leerlingen en studenten door overdragen van kennis, bieden van inspiratie, aanboren van ervaringen, uitdagen om anders te kijken en stimuleren van reflectie en zelfstudie. Als je dat voor ogen houdt, is het veel makkelijker om een online leeromgeving te ontwikkelen waarbij de betekenis en waarden overeind blijven en de unieke kracht benut kan worden.
Waarom is de spelambitie in zoveel organisaties niet doorleefd, is een andere vraag van een deelnemer aan het webinar. Vanuit mijn ervaring zie ik dat het definiëren van missie, visie en strategie nog te vaak een taak is van topmanagement en stafprofessionals. En als de missie, visie en strategie zijn vastgesteld, worden ze van bovenaf gecommuniceerd naar beneden. Vaak is de visie dan te algemeen en de strategie te abstract. De vertaling naar het concrete werk ontbreekt en dat maakt het lastig om de spelambitie te doorleven. Zelf geef ik er de voorkeur aan om de spelambitie in samenspel inhoud te geven en de perspectieven van alle spelers daarin te betrekken, dan leeft het vanzelf. Zo is het mogelijk om alle spelers in een organisatie te vragen hoe zij hun omgeving ervaren, wat ze zien gebeuren op het speelveld en met welke spelers op het speelveld ze te maken hebben. Dan is het daarna mogelijk om spelambities van afdelingen of eenheden uit te wisselen en tot een overkoepelend verhaal te komen waar de organisatie voor staat en gaat.
Innovatie en samenspel
Deelnemers aan het webinar merken op dat in crisistijd creativiteit vrijkomt en dat mensen zich snel weten aan te passen en met innovatieve ideeën komen. Dat sluit aan bij de eerdere gedachten over spel. Speelsheid geeft ruimte om nieuwe ideeën te ontwikkelen en toe te passen. Een speelse houding helpt mensen zich aan te passen aan snel veranderende omstandigheden door creatieve oplossingen te vinden voor problemen die zich voordoen. Speels gedrag kan radicaal nieuwe ideeën voortbrengen en deze nieuwe ideeën kunnen leiden tot nieuwe vormen van gedrag waarmee we de wereld tegemoet treden.
In dit verband is het cultuurmodel van conflicterende waarden interessant dat is ontwikkeld door Cameron en Quinn.[6] Het helpt mij om dynamiek en spelpatronen in organisaties te achterhalen en te duiden door het cynefinmodel van Snowden en Boone te combineren met het conflicterende waardenmodel van Cameron en Quinn.
Veel organisaties hebben een dominante cultuur die wordt getypeerd door een van de vier velden: hiërarchie en controle, familie en saamhorigheid, innovatie en wendbaarheid, of markt en competitie. Tegelijkertijd geldt dat alle vier de cultuurkenmerken tegelijk herkenbaar zijn in een organisatie en met elkaar conflicteren.
Van de deelnemers aan het webinar ervaart 70% de cultuur van hun organisatie als hiërarchisch of familiair en daarmee als intern gericht. Slechts 20% ziet de cultuur als innovatief en 10% procent herkent meer een marktgerichte cultuur. Deze uitkomst is voorstelbaar als mensen in organisaties nog bezig zijn met overleven. De uitkomst is problematisch als het gaat om improviseren, innoveren, wendbaar zijn en marktgericht acteren.
Regels in organisaties zijn onmisbaar om kwaliteit te leveren en een zekere stabiliteit te behouden. Als bestaande regels en ingesleten spelpatronen leiden tot stagnatie, is het noodzakelijk de regels ter discussie te stellen en te veranderen. Saamhorigheid en steun naar elkaar is belangrijk als je onzekerheid ervaart in je dagelijkse werk. Maar de saamhorigheid is problematisch als dat tot bevestiging leidt van de bestaande verhoudingen waardoor innovatie lastig wordt. Het veranderen van spelpatronen is nodig om te kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen en ruimte te maken voor vernieuwing.
Enkele deelnemers signaleren dat het onderwijs in korte tijd is overgegaan naar online-onderwijs. Dat duidt op innovatiekracht. Ze vragen zich af waarom dat niet eerder is gebeurd. Mijn antwoord zou zijn dat eerder hiërarchie, processen en procedures dominante elementen waren van de bestaande cultuur, samen met een familiecultuur waarbij je niet te veel mag afwijken van de standaard. De cultuur is dan vooral intern gericht. Pas als het echt nodig is komt er ruimte voor vernieuwing en wordt de dominante cultuur losgelaten.
Andere deelnemers vragen hoe je de innovatieve cultuur in zorg, onderwijs en gemeenten vasthoudt en zorgt dat die niet verdwijnt. Dat is een lastige vraag. Als de situatie weer stabiel wordt, is de kans groot dat dominante waarden van uniformiteit, rechtszekerheid en controle weer gaan strijden met de cultuur van wenbaarheid en vrijheid. Het is de vraag of managers straks ook nog ruimte durven geven aan eigen initiatief. Mijn advies zou zijn vasthouden en doorgaan met wat je echt belangrijk vindt, medespelers zoeken en de kracht van de innovatie en zelfsturing over het voetlicht brengen. Het kan helpen om een diepgaand gesprek te voeren over wat maakt dat er ruimte was en iedereen meedeed, waarom vernieuwing opeens wel lukt als het echt nodig is, wat de opbrengst is van de innovaties, en wat daarin de rol van professionals en managers is geweest.
Veranderen als samenspel
Er is geen beste manier van veranderen. In het webinar onderscheid ik zes veranderstrategieën: macht, rationeel, onderhandeling, motivatie, leren en dialoog. Als het gaat om stabiliseren en kostenbewust handelen dan verwacht je dat het management het voortouw neemt en doelgericht aan het werk gaat. Een rationele strategie is behulpzaam en onderhandelen over ieders bijdrage aan de reductie van kosten is relevant. Maar als het gaat om klantgericht acteren en innoveren, liggen de motivatie-, leer en dialoogstrategie meer voor de hand.
Er ontstaat een interessant beeld vanuit de vraag welke veranderstrategie dominant is in de organisaties van de deelnemers en welke strategie de deelnemers als gewenst zien. In hoofdlijnen komt naar voren dat de rationele strategie het meest dominant is, terwijl de deelnemers in deze onzekere tijd het meeste profijt zien in een strategie die uitgaat van motivatie, leren en dialoog. Dan gaat het eigenlijk om veranderen als samenspel waarbij je met elkaar de toekomst vormgeeft en duurzame veranderingen realiseert.
Een vraag van deelnemers is of het niet gaat om een combinatie van strategieën. Dat kan ik alleen maar beamen, alleen gaat het wel om een afgewogen combinatie van veranderstrategieën die bij elkaar passen en aansluiten bij de situatie waarin een organisatie zich bevindt.
Dit sluit aan bij een andere vraag naar de relatie tussen deze strategieën en het onderscheid dat ik in mijn eerdere werk maakte tussen ontwerpen en ontwikkelen. Je zou kunnen zeggen dat macht, rationaliteit en onderhandeling goed samengaan en overeen komen met de achterliggende principes van de ontwerpaanpak. Motiveren, leren en dialoog gaan ook goed samen en komen meer overeen met principes van de ontwikkelaanpak.
Een vraag is of iedere organisatie een verandering kan aanpakken door te spelen. Ik denk het wel, als de wil er is en er spelers zijn die initiatief nemen. Veranderen als samenspel betekent dat spelers omgaan met onverwachte gebeurtenissen en mogelijkheden creëren om in te spelen op het onverwachte.
Bij veranderen als samenspel kan iedereen meedoen en een rol spelen. De spelers beleven plezier aan de uitdagende situaties waarin ze zich samen met anderen kunnen ontwikkelen. Spelplezier ontstaat als mensen invloed hebben op hun eigen leven en welzijn. Een spelende houding doet een beroep op de creativiteit van spelers die elkaar uitdagen en scenario’s ontwikkelen zonder helder begin- of eindpunt. Ze gaan het avontuur aan in de ruimte die ze samen maken.
Interventie en interactie
In het webinar heb ik onderscheid gemaakt in interventie en interactie. In de veranderkunde is interveniëren een bekend begrip. Het gaat dan over een ingreep om het veranderingsproces in een gewenste richting te sturen.[7] Het perspectief op veranderen als samenspel sluit het beste aan bij de omschrijving van Rosabeth Moss Kanter.[8] Zij speekt over de visie en de weg om die visie samen met betrokkenen te realiseren, ondanks alle onzekerheden en chaos. In plaats van actoren die interveniëren in een veranderingsproces en zich met anderen bemoeien, gaat het bij interacteren eerder om activiteiten die spelers samen ondernemen om verder te komen in de veranderingen die ze ambiëren.
De video The artist is present van Marina Abramovic and Ulay had tijdens het webinar veel impact.[9] Het is een prachtige video van interactie waarin twee mensen elkaar naderen en de verbinding aangaan en samen verder komen. De vraag wat je raakt als je de video bekijkt, leverde onderstaand beeld op.
Bij veranderen als samenspel gaat het om interactie die de spelers met elkaar aangaan om de spelambitie te realiseren, juist in situaties van onzekerheid. Dan ga je met elkaar de verbinding aan, dan voel je emotie en ontwikkel je een diepe band vanuit compassie.
Onderstroom en bovenstroom
Bij het veranderen van organisaties kunnen we kijken naar een bovenstroom van zichtbare activiteiten en een onderstroom van belevingen. Vanuit een veranderkundig perspectief sluit de bovenstroom aan bij opvattingen over veranderingen als rationeel en planmatig proces. Alleen aandacht voor de bovenstroom miskent de spanningen en de emoties in de onderstroom van veranderen. De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele overtuiging winnen voor een verandering. Dat gebeurt pas als ze zich gevoelsmatig aangesproken voelen en ruimte ervaren om mee te doen.
In de onderstroom gaat het over onzekerheden, durven loslaten, lotgenoten zoeken, hoop koesteren, nieuwe ideeën ontwikkelen en vernieuwingen realiseren om te kunnen omgaan met het onverwachte. Juist in onzekere perioden is aandacht voor de onderstroom essentieel.
In antwoord op een vraag is het inderdaad zo dat de onderstroom de bovenstroom voedt. Als je vertrekt vanuit ervaringen en ambities van medewerkers kies je voor een brede coalitie en een gedeelde visie waarbij de communicatie tweezijdig is. Tegelijkertijd geldt dat activiteiten in de bovenstroom gevoelens in de onderstroom oproept. Een verandering vanuit macht en ratio leidt tot gevoelens van verlies en onzekerheid, terwijl een aanpak vanuit motiveren en leren eerder zal bijdragen aan hoop en initiatief.
Een andere vraag van een deelnemer is of een systemische blik kan helpen om ineffectieve gedragspatronen te achterhalen. Mijn ervaring is dat het onderzoeken van de onderstroom vaak ruimte geeft om het onbespreekbare bespreekbaar te maken en spelpatronen bloot te leggen. Daardoor kunnen spelers zicht krijgen op wat hen bindt en tegenhoudt, wat effectief samenspel is en wat niet.
Laten we samen spelen
Samenspel wordt gekenmerkt door samenwerking tussen spelers waarbij mensen wisselende rollen kunnen innemen en competitie naar de achtergrond verdwijnt. Iedereen kan initiatief nemen in een verandering of vernieuwing.
Dat sluit aan bij de vraag naar het belang van leiderschap die door deelnemers aan het webinar is gesteld. In mijn ogen kan iedereen de leiding nemen als het om veranderen gaat, daar hoef je geen formele leidinggevende positie voor te hebben. In je eigen invloedssfeer kan je eens klein beginnen, anderen vragen om mee te doen en samen experimenteren met vernieuwing. Formele leiders hebben een leidende rol bij betekenis geven aan de onzekere situatie waarin we ons bevinden en richting geven om een weg te vinden in de dynamiek die we ervaren. Leidinggevenden hebben een taak in het stabiliseren en kosten reduceren. Tegelijkertijd is het essentieel dat leiders ruimte creëren voor vernieuwing waarbij ze mensen uitnodigen om initiatief te nemen.
In mijn ogen zijn initiatiefnemers ook leiders in de zin dat ze de leiding nemen, andere betrekken en nieuwe wegen inslaan. Om een leidende rol te nemen is het goed jezelf en je drijfveren te kennen. Zelfbewustzijn staat aan de basis van sociaal bewustzijn en collectief bewustzijn. Juist nu is het een prachtige tijd om te reflecteren op je eigen identiteit en persoonlijkheid. Het onderstaande schema kan daarbij helpen.
Samenspel begint vaak met nieuwsgierigheid naar wat er zal gebeuren. Er is onwennigheid en opwinding over mogelijkheden die het spel biedt en de ruimte die ontstaat voor nieuwe ideeën en perspectieven. In het spel zelf genieten mensen van de beweging die ontstaat. Spelervaringen dragen bij aan kennis, inzicht en vaardigheden. Gedeelde ervaringen geven zicht op de werkwijzen en cultuur die we met elkaar hebben gecreëerd. Hierdoor ontstaat inzicht in veranderkracht en de wijze waarop we samen veranderingen kunnen realiseren.[10]
Door: Jaap Boonstra
Verdere inspiraties
Je kunt het volledige webinar “Spelen met verandering” bekijken op de website van Management Impact Academy voor online seminars. Daar tref je meerdere webinars aan die interessant kunnen zijn.
https://www.onlineseminar.nl/managementimpact/archive/
Een mooi gesprek van Jaap Boonstra met Tjip de Jong over “Hoe organisaties spelend kunnen veranderen” kun je bekijken op YouTube onder Tipcasts. https://www.youtube.com/watch?v=x54Bpelxejo
Het boek Veranderen als samenspel geeft een verdieping aan deze reflectie en het webinar en kun je rechtsreeks bestellen bij Businezz. https://www.boom.nl/management/100-7974_Veranderen-als-samenspel
In deze tijd waarin we vanuit huis werken en online onderwijs geven is de website Veranderen als samenspel is vrij toegankelijk met de registratiecode JB-12345. https://veranderenalssamenspel.nl
Er is een gratis online-cursus Succesvol veranderingen realiseren beschikbaar die je kunt downloaden vanaf de pop-up op de openingspagina van de website Veranderen als samenspel. https://veranderenalssamenspel.nl
Referenties
[1] Yukl, G.A. (2012) Leadership in Organizations. (8th Ed.) London: Pearson.
[2] Heifetz, R., A. Grashow & M. Linskey (2009) Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review, July-August 2009, 1-8.
[3] – Bateson, P. & P. Martin (2013) Play, Playfulness, creativity and innovation. Cambridge: Cambridge University Press.
- Burghardt, G. (2017) The origins, evolution and interconnections of play and ritual: setting the stage. In: C. Renfrew, I. Morly & M. Boyd (eds) Play and rituals: forms, foundations and evolution in animals and humans. pp. 23-39. Cambridge: Cambridge University Press.
- Eberle, S. (2014) The elements of play. Towards a philosophy and a definition of play. American Journal of Play, 6, (2), pp. 214-233.
- Ellis, M.J. (2011) Why people play. Champaign, Illinois: Sagamore Publishing.
- Huizinga, J. (1938) Homo Ludens. proeve eener bepaling van het spelelement der cultuur. Uitgave 2009. Amsterdam: Amsterdam University Press.
- Johnson, J., S. Eberle, Th. Hendricks & D. Kuschner (Eds.) The handbook of the study of play. Lanham, Maryland: Rowman & Littlefield.
- Kavanasgh, D., K. Keohane & C. Kuhling (2011) Organization in play. Bern: Peter Lang, International Academic Publishers.
- Sutton-Smith, B. (1997) The ambiguity of play. Cambridge, MA: Harvard University Press.
[4] Francis Alÿs, Children’s games: http://francisalys.com/category/childrens-games/
[5] Snowden, D.J. & M.E. Boone (2007) A leader’s framework for decision making. Complex systems. Harvard Business Review, (85)11, p. 68-76.
[6] Cameron, K.S. & R.E. Quinn (2011) Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey Bass.
[7] French, W.L. & C.H. Bell (1984) Organizational development. Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
[8] Moss Kanter, R. (1992) The Change Masters. Corporate entrepreneurs at work. London: Routledge.
[9] Videoregistratie The artist is present. Created by Adonis, How I became the bomb. New York, 2010. https://www.youtube.com/watch?v=BEr5HBLRKtY
[10] Boonstra, J.J. (2018) Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Amsterdam: Boom | Management Impact
