In leiderschapsland wordt steeds meer gesproken over het belang van gespreid leiderschap. Toekomstbehendigheid vraagt om leiderschap vanuit expertise en niet vanuit positie. In een turbulente omgeving presteren teams waarin leiderschap wordt gedeeld beter dan teams die zich afhankelijk opstellen van een teamleider.
Behendigheid vraagt om leiderschap vanuit expertise en niet vanuit positie
Dit gezegd hebbend doemt er wel een probleem op als we het hebben over gespreid leiderschap. Je komt als leider ongemerkt terecht in een spanningsveld, want gespreid leiderschap conflicteert stevig met hardnekkige traditionele ideeën over leiderschap.
Wat is gespreid leiderschap?
Voordat ik dat ga bespreken, besteed ik eerst aandacht aan wat ik bedoel met gespreid leiderschap. De term ‘gespreid leiderschap’ wordt namelijk op veel verschillende manieren gebruikt, bijvoorbeeld als synoniem voor gedeeld leiderschap, samenwerkend leiderschap en democratisch leiderschap. Om misverstanden te voorkomen, volgt hieronder mijn definitie. Hiermee verschaf ik duidelijkheid en kies ik positie in het betekenissendebat over het begrip gespreid leiderschap.
Definitie gespreid leiderschap
Gespreid leiderschap is een dynamisch proces waarbij binnen een feitelijke en gepercipieerde handelingsruimte professionals tijdelijk individueel en collectief leiderschap verwerven en toekennen. Vanuit dit leiderschap beïnvloeden zij hun collega’s, de organisatie en de omgeving. Bij gespreid leiderschap bevordert de formele leider de handelingsruimte en het informeel, individueel en collectief leiderschap van professionals.
Het proces
Bij gespreid leiderschap staat het interactieproces van wisselende leiders en meebewegers centraal. Het interactieproces krijgt vorm door het samenspel tussen leider(s), meebeweger(s) en de context. Bij gespreid leiderschap kan in principe iedereen initiatieven nemen en leider zijn. De initiatieven moeten uiteraard wel het waartoe van de organisatie dienen (hierover meer in het boek Werk maken van gespreid leiderschap)). Leiderschap wordt toegekend en verworven op basis van expertise, kennis, ervaring en kwaliteiten die op dat moment nodig zijn.
De formele leider maakt deel uit van het dynamische proces en heeft daarin een speciale rol, namelijk het mede-creëren van de feitelijke handelingsruimte en het stimuleren en mede-ontwikkelen van het leiderschap van professionals. De formele leider is terughoudend met het zelf toekennen van leiderschap aan een professional, omdat dit de vrije ruimte voor professionals om zelf leiderschap te verwerven en toe te kennen kan beperken.
Perceptie van handelingsruimte
Naast de feitelijke ruimte is er altijd sprake van een perceptie (een beeld) die professionals hebben van de handelingsruimte. Hoe ver mag ik gaan? Wat mag ik al dan niet samen met andere professionals beslissen en waar heb ik toestemming nodig van de formele leider? En ook de formele leider heeft een perceptie van de handelingsruimte. Waarover mogen zij beslissen en wat is voorbehouden aan mij? Je kunt wel afspraken maken over de grenzen van de handelingsruimte, maar er blijft altijd een grijs gebied over waarin vooral de beelden die professionals en de formele leider hebben van die ruimte, bepalend zijn voor de ervaren omvang van de handelingsruimte.
Gespreid leiderschap conflicteert stevig met hardnekkige traditionele ideeën over leiderschap
Zoals gezegd krijgt de formele leider, ondanks een bewuste keuze voor een ontwikkeling naar meer gespreid leiderschap, onvermijdelijk te maken met spanningen en ontwikkelingsvragen. ‘Iedereen mag leiden, maar daar was ik als leider toch voor? Wat blijft er dan nog over voor mij? Hoe ga ik daar als leider mee om?’ Of zoals een leider zei: ‘Zijn zij dan van de leuke dingen en ben ik er alleen nog voor de shit?’
Handelingsruimte en gespreid leiderschap
Mijn promotieonderzoek maakt duidelijk dat de spanningen die leiders ervaren bij gespreid leiderschap, in de zin van het geven en laten van handelingsruimte aan professionals, zich concentreren rond drie vragen.
Vraag 1: Hoe geef en laat je als leider ruimte aan professionals?
Deze vraag betrekken leiders vooral op zichzelf, in de zin van ‘Ben ik in staat om ruimte te geven?’ en ‘Wat kom ik dan van mezelf tegen?’ Ter illustratie een leider aan het woord:
‘Ik denk dat daar voor een deel ook wel de kramp zit. Als je zelf ideeën hebt over hoe je dingen wilt en tegelijkertijd heb je een team waarvan je zegt: ja, mensen moeten daar ook zelf ideeën over ontwikkelen. Nou ja, dan moet je daarin een beetje gaan schipperen, maar hoe doe je dat goed?’
Vraag 2: Hoe kun je ruimte laten en tegelijkertijd weten hoe het gaat, zonder al te veel te controleren?
De spanningen die met deze vraag te maken hebben, komen vooral voort uit de angst dat het verkeerd gaat. Deze vraag betrekken leiders op zichzelf en op de professionals. Ter illustratie een leider aan het woord:
‘Als je het hebt over wat schuurt bij mij, dan is het vooral het op je handen zitten en te laten. Ik heb snel de neiging om toch iets zelf te doen. Even te controleren of het wel goed gaat. En dat komt ook doordat je altijd mensen in je team hebt waarvan je denkt: o nee, als jij maar niet het voortouw neemt!’
Werk maken van gespreid leiderschapHoe je als formele leider ruimte geeft aan professionals. Bestel op Boom.nl
Vraag 3: Wat doe je als leider als de professionals je vragen om een beslissing te nemen, omdat ze dat niet zelf willen doen?
Deze spanningen doen zich vooral voor als professionals een appel doen op de leider, terwijl de leider van mening is dat de professionals best zelf een beslissing mogen en kunnen nemen. Ter illustratie een leider aan het woord:
‘Ik merk dat teamleden het lastig vinden om beslissingen te nemen die mogelijk negatieve gevolgen hebben voor hun collega’s. In het begin trapte ik daar nog weleens in. En dan kreeg ik later weer terug van: ja, het moet van het management.’
Leiders zijn net mensen en het komt regelmatig voor dat ze de spanningen die ze ervaren voornamelijk toeschrijven aan het gedrag van anderen om zo zelf buiten schot te blijven. Anders gezegd: het gedrag van de professionals zorgt er volgens de leider voor dat de leider spanningen ervaart. Hiermee ontken je dat je als leider zelf een belangrijke mede-veroorzaker bent van die spanningen.
Met deze ontkenning kom je wel prettig door het leven, want het ligt immers niet aan jou. De ontkenning helpt echter niet in je verdere ontwikkeling als leider en zorgt voor een beperkte houdbaarheid van gespreid leiderschap. Wat helpt wel? Accepteren en omarmen dat vooral je eigen beelden de oorzaak zijn van de spanningen die je ervaart. Deze acceptatie maakt de weg vrij voor diepgaande leiderschapsontwikkeling en zelfbewust leiderschap.
Bron: Werk maken gespreid leiderschap
Door: Robert Mentink
