Sociotechniek, wat is het precies?

Ziet u uw organisatie als een open systeem? Kenmerkt zij zich door complexiteit? En wilt u sturen op integraliteit en resultaatgerichtheid? Dan bent u toe om uw organisatie in te richten volgens de ontwerpprincipes van de sociotechniek. Velen van u hebben wellicht ‘wel eens iets’ van de sociotechniek gehoord. Maar wat is het nou precies? Wat kan ik er mee? Op deze vragen heeft u misschien geen antwoord. Na het lezen van dit artikel weet u meer over de achtergronden en het ontstaan. En heeft u handvatten om er mee aan de slag te gaan.

Geschatte leestijd: 17 minuten

Wat is sociotechniek?

De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die het verband tussen enerzijds arbeidsverdeling en anderzijds de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt. Het is een theorie ten aanzien van het verklaren, vormgeven en veranderen van organisaties in relatie tot de strategische context. (P. van Amelsvoort)

Kernthema’s sociotechniek

• Organiseren als open systeem
• Complexiteit
• Integrale benadering
• Integrale resultaatgebieden

Open systeem

De sociotechniek kent vier kernthema’s. Ten eerste bekijkt de sociotechniek de organisatie als een open systeem. In tegenstelling tot een gesloten systeem gaat men er bij een open systeem van uit dat er een uitwisseling is tussen de organisatie en haar omgeving. De omgeving heeft invloed op de organisatie.

Complexiteit

Het tweede thema is complexiteit. De omgeving waarin organisaties opereren is complex. De klant heeft individuele wensen. Dit leidt tot een grote productvariatie en onzekerheid. Deze externe complexiteit wordt versterkt door de interne complexiteit van de organisatie. De interne complexiteit ontstaat door centrale sturing via een verticale lijn, grote mate van arbeidsdeling (de verdeling van functies over mensen en middelen) en het uitvaardigen van gedetailleerde regels en procedures. Volgens moderne sociotechnische inzichten zou externe complexiteit bestreden moeten worden door interne complexiteitsreductie en het verhogen van het zelfsturend vermogen van de organisanisatiebouwstenen. Dit zelfsturend vermogen komt tot uiting in het concept van zelfsturende teams.

Integraliteit

Integrale benadering is het derde thema. Technische systemen (planning, HR, financieel, structuur) en sociale systemen (cultuur, mensen, gedrag) integreren binnen de sociotechniek. Het is de combinatie en aansluiting van deze systemen die voor effectieve resultaten zorgen. De integrale benadering is weergegeven in figuur 1.

Resultaatgerichtheid

Het vierde en laatste thema is integrale resultaatgerichtheid. Er zijn drie resultaatgebieden leidend binnen de sociotechniek:

• Kwaliteit van de organisatie: het vermogen om omgeving en organisatie op elkaaraf te stemmen door middel van structuren en systemen;
• Kwaliteit van de arbeid: minimale arbeidsdeling en hoge mate van zelfsturing;
• Kwaliteit van de cultuur: onder meer arbeidsrelaties, machtsverdeling en groepswaarden.

Het ontstaan van de sociotechniek

De sociotechniek is ontstaan door toenemende druk vanuit de markt. Veranderingen aan de buitenkant van de organisaties vragen om veranderingen aan de binnenkant. De veranderingen die geleid hebben tot het ontstaan van de sociotechniek worden in dit hoofdstuk uiteen gezet.

De klant wordt kritischer…

In de vorige eeuw zien we verschuivingen in de druk die de markt op organisaties uitoefent. De geschiedenis van het inrichten van organisaties werd twee eeuwen lang (tot ongeveer 1960) vooral gekenmerkt door het streven naar verhoging van de efficiency. Het beheersen en opvoeren van massaproductie en winst was hoofdzaak. In de jaren ’60 groeit de internationale concurrentie. Hierdoor ontstaat overcapaciteit en de concurrentie op prijs wordt zeer belangrijk om een succesvolle organisatie te zijn.

Met het toenemen van de welvaart begint de klant kritischer te worden en met name meer aandacht te besteden aan de kwaliteit van de producten. Naast de prijs wordt nu ook de kwaliteit belangrijk voor de concurrentiepositie.
In de loop der jaren stelt de consument steeds meer en hogere eisen.

In plaats van een producentenmarkt is de afzetmarkt veranderd in een consumentenmarkt. Niet alleen de prijs en kwaliteit maar ook de keuze uit een groter assortiment en de levertijd worden bepalend voor het succes van een organisatie. Ook moeten organisaties zich met hun product kunnen onderscheiden van de concurrent. Binnen de organisatie vertalen deze veranderingen zich in een vraag naar efficiency, plus een prijsdruk, plus een kwaliteitsdruk, plus een flexibiliteitsdruk, plus een innovatiedruk. Dit stelt ook eisen aan hoe een organisatie het beste ingericht kan zijn. We zien dan ook een ontwikkeling in gebruikte managementmodellen die parallel loopt aan de ontwikkelingen in de markt. Deze ontwikkeling brengen we beknopt in kaart in de rest van dit hoofdstuk.

…dus moeten we anders sturen

Toen productiviteit en winst nog de belangrijkste criteria voor effectiviteit van de organisatie waren, legde de Amerikaan Taylor een wetenschappelijke basis onder leidinggeven en organiseren. Hij stimuleerde het dat voor de verschillende taken in het productieproces verschillende wetenschappen werden ontwikkeld. Ook vond hij dat arbeiders systematisch geselecteerd en getraind moesten worden. Een rechtvaardige beloning, premies voor een prestatie en bonussen werden ingevoerd en een nauwkeurige planning werd als cruciale managementvaardigheid beschouwd. Discipline was een belangrijke waarde waarop door managers werd gestuurd.

Ondertussen ontwikkelde Weber in Europa ook een kijk op management. In zijn model zijn de belangrijkste criteria voor effectiviteit: stabiliteit en continuïteit. Dit kan worden bereikt door het invoeren van vergaande arbeidsdeling, wat arbeiders in staat stelt om snel tot routinematig werk te komen. Een heersende overtuiging was dat routine tot stabiliteit leidt. Verder voorziet dit model in het invoeren van een eenhoofdig gezag en het samenbrengen van gelijksoortige werkzaamheden onder één bevel (de chef). Deze centralisatie en hiërarchiesering van het management had tot doel de werkstroom efficiënt te organiseren. De belangrijkste taak van de manager was het coördineren en controleren van de arbeiders.

De twee genoemde modellen van Taylor en Weber, die elkaar in overtuigingen aanvullen en in de tijd op elkaar volgen, blijken in de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw hun effectiviteit te verliezen. Op basis van macht dingen voor elkaar krijgen en op basis van rechtvaardig loon en controle mensen in beweging krijgen, heeft niet langer de gewenste uitwerking. Van buitenaf ontstaat de prijsdruk. En aan de binnenkant zijn de arbeiders, die ondertussen werknemers genoemd werden, niet langer gemotiveerd. Door de nadruk op efficiency, de arbeidsdeling en splitsing van denken en doen voelen werknemers zich niet meer verbonden met het geheel, waardoor vervreemding optreedt. Motivatie is een probleem nu de zin en betekenis van het werk zelf zijn gegaan. De opkomst van nieuwe managementmodellen is het noodzakelijke gevolg.

De nieuwe managementmodellen stellen dat er aandacht besteed moet worden aan de invloed van onderlinge relaties en informele processen op de effectiviteit en prestaties van groepen. De belangrijkste overtuiging die ten grondslag ligt aan het model van onderlinge relaties en motiveren is dat betrokkenheid tot inzet en productiviteit leidt.

Flexibiliteit voorop bij sociotechniek

Een van deze nieuwe managementmodellen is de sociotechniek. In tegenstelling tot de management modellen waarop de bureaucratie gebaseerd is, die uitgaan van stabiliteit en voorspelbaarheid zijn voortaan flexibiliteit en innovatievermogen de belangrijke organisatieprincipes. De basisveronderstelling van waaruit managers sturen is dat voortdurende aanpassing en vernieuwing leidt tot behoud van klanten en grotere productiviteit. Het risico van het nemen van foute beslissingen wordt verminderd door een grotere bevoegdheid om besluiten te nemen laag in de organisatie te beleggen.

De scheiding tussen denken en doen wordt verkleind en in sommige gevallen opgeheven. Visie en ambitie worden de belangrijke bakens om te sturen. De taak van de manager (die steeds vaker manager/coach of coach genoemd wordt) is een bijdrage leveren aan innovaties en ervoor zorgen dat de organisatie zich snel aanpast aan veranderingen in de omgeving.

In Nederland is de sociotechniek een ontwerpstroming. Veranderen van de organisatie vanuit de sociotechniek is gericht op het ontwikkelen en realiseren van andere samenwerkingsvormen waardoor enerzijds zowel de concurrentiepositie verbeterd wordt alsook de betrokkenheid van medewerkers vergroot wordt, en anderzijds het vermogen om te veranderen vergroot wordt. Het ontwerpen van uw organisatie vanuit de sociotechnische gedachte betekent een wijziging van het functioneren van de organisatie en mensen in de organisatie. Deze veranderingen hebben betrekking op veel aspecten van de organisatie.

Betekenenis voor het ontwerp van organisaties

Wilt u een sociotechnisch organisatieontwerp maken? Dan zult u de traditionele organisatieprincipes moeten vervangen door sociotechnische principes. Dit betekent van een bureaucratische organisatie over gaan naar een organisatie met minimale arbeidsdeling en een hoge mate van zelfsturing.

Ontwerpprincipes

De sociotechniek is gebaseerd op zeven ontwerpprincipes.

Principe 1: Dominantie van waarde toevoegende processen in een eenvoudige en transparante organisatie

De organisatie wordt vormgegeven op basis van groepering van mensen en afdelingen aan complete transformatie processen. In deze processen wordt vanuit de klant bezien waarde toegevoegd. U kunt het beste de organisatie in zo weinig mogelijke bouwstenen opknippen.

Principe 2: Zelfsturing en integraal management

De organisatie is opgebouwd uit een minimum aantal organisatorische niveaus. De bouwstenen van de organisatie zijn zelfsturend ten aanzien van alle relevante aspecten en binnen gezamenlijk overeengekomen kaders. Lijnmanagement- en stafactiviteiten zijn geïntegreerd, centrale stafdiensten hebben een adviserende rol.

Principe 3: Teamwerk

Op alle organisatorische niveaus wordt in effectieve teams gewerkt, dit zijn de bouwstenen van de organisatie. De teams zijn zelfsturend binnen het toegewezen werkgebied en resultaatverantwoordelijk.

Principe 4: Horizontale coördinatie

Coördinatie vindt plaats op basis van horizontale dwarsverbanden. Deze zijn georganiseerd als onderlinge klant-leverancier relaties.

Principe 5: Besluitvorming vindt plaats op basis van partnership en dialoog

Besluitvorming vindt plaats op grond van de optimalisatie van de toegevoegde waarde voor de klant, medewerkers en aandeelhouders.

Principe 6: Sturing op resultaat

De gezamenlijk vastgestelde doelen vormen een belangrijke basis voor de richting van verbeteracties.

Principe 7: Systemen ondersteunen en stimuleren

De technische systemen, regels en procedures faciliteren de gewenste samenwerking tussen mensen, afdelingen en klanten en worden in overleg met gebruikers vastgesteld en zijn gebaseerd op minimale kritische specificatie.

Het invoeren van deze principes is een ingrijpend en complex proces. U kunt dit niet in detail vooraf te plannen. Het gaat immers om zowel een verandering van de structuur, de systemen, de cultuur en het gedrag van mensen. Bovendien is het een onzeker proces waarbij de uitkomst vooraf niet exact is vast te stellen.

Veranderfasen

Om toch enig houvast te hebben in deze onzekerheid, biedt de sociotechniek een viertal veranderfasen waar u met uw organisatie doorheen kunt lopen:

1. Belichten: het maken van een diagnose.
2. Richten: het maken van strategische keuzes en opzetten van een veranderplan.
3. Inrichten: het vormgeven aan de nieuwe organisatie.
4. Verrichten: het realiseren van de plannen.

Het is niet voldoende als u eenmalig deze fasen doorloopt. Het is belangrijk om te beseffen dat veranderingsprocessen een cyclisch karakter hebben. De cyclus zoals u die in de figuur 2 ziet zal zich een aantal malen herhalen. Veranderen is een proces waarbij meerdere keren de verschillende (overlappende) fasen doorlopen worden.

Dimensies

Binnen de vier veranderfasen zijn verschillende dimensies te onderscheiden:

• Inhoud: vormgeving van structuur en systemen;
• Proces: cultuur- en gedragsverandering;
• Politiek: voorwaarden creëren, door veranderingen vinden machtsverschuivingen plaats.

In schema 3 zijn de verschillende dimensies per fase globaal uitgewerkt.

Wij lichten de vier fasen in de rest van dit hoofdstuk nader toe.

Belichten

In deze fase wordt er gewerkt aan de bewustwording van de organisatie dat de huidige wijze van werken onvoldoende effectief en efficiënt is en een bedreiging vormt voor het voortbestaan op korte of langere termijn. Daarmee groeit het veranderbesef en draagvlak voor het feit dat grondige wijzigingen in de organisatie noodzakelijk en wenselijk zijn. Doel van deze fase is ook diagnosestelling, beeldvorming van de toekomst en zelfreflectie van het management.

Zowel strategie, prestaties, structuur, systemen, cultuur en gedrag worden als invalshoeken meegenomen bij de diagnose.

Aanpak door middel van:

• Studiegroep: bijvoorbeeld gesprekken met medewerkers, benchmarking, klanttevredenheid surveys;
• Beeldvormende gesprekken: bijvoorbeeld door bedrijfsbezoeken, het bezoeken van congressen;
• Gangbaar overleg: medewerkers, per afdeling of in interdisciplinaire groepen betrekken door groepsgesprekken te organiseren waarin bijvoorbeeld sterkte en zwakte analyses worden gemaakt van de huidige situatie;
• Ronde tafel conferentie: in grote groepen een omgevingsanalyse en een sterkte zwakte analyse maken en ideeën voor de toekomst formuleren met als doel beeldvorming.

Richten

In deze fase wordt op basis van de resultaten uit de vorige fase en een strategische herbezinning de richting uitgewerkt van de toekomstige organisatie. Deze fase is van belang omdat de richting van de nieuwe organisatie en urgentiebesef belangrijke energiebronnen vormen voor het in beweging zetten van een ingrijpend vernieuwingsproces. Om het toekomstbeeld van de organisatie te bepalen maakt u keuzes over:

• missie;
• visie;
• doelen;
• strategische keuzes;
• leidende principes;
• veranderprogramma;
• verspreiding.

Op grond van bovenstaande keuzes kan de mate van de betrokkenheid, in de vorm van participatie, van medewerkers bij het vervolg van het veranderprogramma vastgesteld worden.

Inrichten

In deze fase wordt de organisatie vormgegeven. De gewenste organisatie krijgt geleidelijk meer contouren en invulling. Tijdens het inrichtingsproces wordt de visie voortdurend aangescherpt. De richting die in de fase Richten is ingezet wordt nu geconcretiseerd door nieuwe structuren en nieuwe systemen. De dialoog en discussies die aan het ontwerpen ten grondslag liggen, vormen een belangrijke basis voor de verankering van de gewenste samenwerkingsvormen. Het ontwerpproces is daarom bij voorkeur multidisciplinair.

Tijdens de inrichting wordt, in de meest complete zin, gewerkt aan:

• Het omschrijven van de belangrijkste transformatieprocessen (het proces van orderbinnenkomst tot levering van product of dienst aan klant) en de wijze waarop deze georganiseerd zijn.
• De inrichting van deze transformatieprocessen.
• De inrichting van de besturing: het verdelen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hierbij worden ook de plaats en positie van ondersteunende en stafafdelingen bepaald.
• De inrichting van de verbeter- en innovatieprocessen.
• De overlegstructuur binnen en tussen de verschillende bouwstenen van de organisatie.
• Het teamontwerp en de functiestructuur van de organisatie.

Uiteindelijk wordt dit detailontwerp in een profiel omschreven:

• De systemen van de organisatie: denk hierbij aan de planningssystemen, de financiële systemen, de HR systemen etc.

Let bij het ontwerpen op dat:

• u van grof naar fijn werkt, de details komen later;
• u niet alles tegelijk wilt / kunt doen;
• u de mensen in de organisatie laat participeren in het ontwerpproces;
• u een aanjager voor cultuur heeft.

Verrichten

In de fase van verrichten worden de plannen gerealiseerd en geleidelijk komt de organisatie weer in een relatieve stabilisatiefase. Op grond van de invoeringservaringen worden de inrichtingsplannen verfijnd en vindt een borging plaats van de nieuwe wijze van samenwerken.

Eenmaal per jaar of twee jaren vindt een grondige evaluatie plaats om te kijken of het proces de gewenste richting ingaat en of dit in een voldoende snel tempo gebeurt. Op grond van de evaluatie kan een bijstelling van de richting of van het veranderprogramma plaatsvinden.

Activiteiten die in deze fase passend zijn:

• personele invulling en training;
• teambuilding en teamontwikkeling;
• vormgeven en naleven van regels en procedures (lay out);
• feedback en leiderschap.

Zelfsturing is een van de belangrijkste principes van de sociotechniek. Het invoeren van zelfsturende teams kost tijd. De teams zijn de bouwstenen van uw nieuwe organisatie. Maar een team is niet van vandaag op morgen resultaatgericht en zelfstandig. De ontwikkeling van groepen en teams vraagt een zorgvuldig begeleidings- en opleidingstraject. Daarom besteden wij hier in het volgende hoofdstuk speciaal aandacht aan.

Teamontwikkeling

Het invoeren van resultaatverantwoordelijkheid en zelfsturing in teams is een van de kernactiviteiten wanneer u uw organisatie wilt inrichten volgens de sociotechnische principes. Veel modellen van teamontwikkeling gaan uit van de sociale kant van groepen en groei van mensen. Samenwerking tussen mensen, in teams en tussen groepen wordt echter bepaald door zowel sociale als technische dimensies, die in onderlinge samenhang bekeken moeten worden. Een effectief model voor teamontwikkeling is daarom gebaseerd op meerdere dimensies. In het artikel “Teamontwikkeling, model voor ontwikkeling resultaatverantwoordelijke groepen” in KIP maart 2004 (C2-4) introduceerde Goof van Amelsvoort een model waarin drie fasen van teamontwikkeling worden onderscheiden. Dit model gebaseerd op de sociotechnische principes en zal in dit hoofdstuk kort worden toegelicht.

De vier dimensies van teamontwikkeling zijn:

1. Uitvoeren: vergroten van de procesbeheersing en brede inzetbaarheid van de teamleden.
2. Organiseren: vergroten van het regelvermogen door integratie van de regeltaken en verbeteren van coördinatie in en tussen groepen.
3. Samenwerken: verbeteren van de onderlinge betrekkingen, ontwikkelen van besluitvorming en teamoverleg.
4. Ondernemen: vergroten van de prestatiegerichtheid en het op eigen initiatief verbeteren van de prestaties.

Effectiviteit van teams

Een effectief team ontwikkelt zich gelijktijdig op alle dimensies. Er is echter wel een logische volgorde te herkennen: zo heeft het nog niet zoveel zin om aan het verbeteren van de samenwerking te werken als de gezamenlijke doelstelling nog niet helder is. Ook heeft het weinig zin om te beginnen aan de overdracht van regeltaken als een team het werkproces (vaktechnisch) nog onvoldoende beheerst. Omgekeerd kan de ontwikkeling in een versnelling komen als de teamleden het uitvoerende proces uitstekend beheersen.

Het model van teamontwikkeling is vooral een model voor de groei van zelfstandigheid en effectiviteit van het team. Binnen het model worden drie fasen onderscheiden.

De drie fasen van teamontwikkeling:

1. De teamleden vormen een bundeling van individuen. Zeker als het beginnende team (op)nieuw is samengesteld, is de onderlinge binding niet sterk.
2. De sociale binding is sterker geworden en het zelfstandig regelen en coördineren in en namens het team krijgt meer aandacht. Het team is nu een groep.
3. Er wordt vooral gewerkt aan het samenwerken en continu zelfstandig verbeteren.

Conclusie

De sociotechniek is een manier van kijken naar organisaties die al heel wat jaren bekend is in de organisatiekunde. Toch zien we de laatste jaren steeds meer de toepassing van de sociotechnische principes in de praktijk. Flexibiliteit en innovatievermogen worden belangrijker in organisaties. Om hierop te kunnen sturen, kunt u uw organisatie het beste inrichten naar sociotechnisch ontwerp. Het veranderen van uw organisatie op deze manier levert samenwerkingsvormen op waarbij de betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot en de klant meer toegevoegde waarde krijgt. Om uw vergrote concurrentiepositie te behouden, blijft u de verandercyclus van belichten, richten, inrichten en verrichten doorlopen. Uw organisatie inrichten volgens de sociotechische ontwerpprincipes kost u tijd, maar levert u veel kwaliteit.

Door: Drs. R.M. (Roline) Roos