Wat hij ervan vindt om op diverse ranglijsten op de eerste plaats van managementgoeroes te staan? Dat interesseert hem niet, laat de Amerikaanse bestsellerauteur en antropoloog Simon Sinek tijdens het online Zoomgesprek begin 2025 weten. ‘Volgens welke criteria? En als ik op een andere lijst onderaan sta? Wat zegt dat over de kwaliteit van mijn werk? Waar ik dankbaar voor ben, is dat dit betekent dat mijn werk gewaardeerd wordt. Het gaat niet over mij. Ik zie mezelf niet als goeroe, maar als een student die over leiderschap en menselijk gedrag leert.’
Sinek was een succesvolle zakenman met een strategisch adviespraktijk tot een vriendin aangaf zich zorgen om hem te maken. Hij gaf toe dat hij allesbehalve gelukkig was, maar zich hiervoor schaamde. Dus ging al zijn energie op aan het doen alsof hij het naar zijn zin had. Hij realiseerde zich dat hij niet meer van zijn werk hield en ontdekte de gouden cirkel die de basis vormt van zijn wereldwijde succes.
De Gouden Cirkel van Sinek
De Gouden Cirkel van Sinek is geïnspireerd op de gulden snede – een eenvoudige wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen maar ook musici al eeuwenlang fascineert. De cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste is het Wat. De cirkel in het midden is het Hoe, en de binnenste het Waarom. Het gaat om vragen als: wat is je doel, motief of geloof? Waarom bestaat je bedrijf? Sinek adviseert om de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waaróm je het doet.
Het begon in de woonkamer van vrienden, waar hij over zijn ontdekking vertelde. ‘Vanuit daar is het steeds meer uitgebreid. Boeken schrijven en lezingen geven verandert niets aan de wereld. Dat zullen de mensen uit het publiek moeten doen. Samen vormen we een puzzel die potentieel het hele zakenleven kan veranderen.’ Het volstaat niet zijn boodschap via video of boeken te verspreiden, zei hij tijdens ons eerste gesprek in 2016. De volgende dag hield hij een lezing in Zwolle.
Menselijk contact cruciaal
Menselijk contact zag hij als cruciaal. Dat adviseerde hij ook aan leiders. ‘Je kunt vertrouwen of samenwerking niet via e-mail tot stand brengen. Een compliment via e-mail voelt minder belangrijk dan publiekelijk geprezen worden door een applaus of een prijs. Je kunt een bedrijf niet vanachter een computer runnen. Een e-mail versturen is iets wat je van je to-do list kunt afvinken en waar je een beetje dopamine van krijgt. De ontvanger is er meestal minder blij mee. Bestuurders zijn soms de hele dag in gesprek met mensen die er niet eens zijn. Je kunt beter aandacht besteden aan de mensen om je heen. Het kost tijd en moeite om relaties te ontwikkelen, maar dan heb je ook wat waardevols.’
Een organisatie is niets anders dan een groep mensen, het heet niet voor niets company. Je kunt een organisatie niet leiden, mensen wel.
We zijn volgens Sinek menselijke dieren die het nodig hebben bij een stam te horen en door die stam erkend te worden. Daarom zijn rituelen van belang. ‘Een organisatie is niets anders dan een groep mensen, het heet niet voor niets company. Je kunt een organisatie niet leiden, mensen wel. Je bent als bedrijf zo goed als je medewerkers en je klanten.’
Geen formele positie
Leiderschap is een keuze, maakt hij duidelijk. ‘Het heeft niets met een formele positie te maken. Ik ken een heleboel bestuurders die geen leiders zijn. We doen wellicht wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. Maar we zouden ze niet vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met een leider zíjn.’
Hij vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Iedereen kan het worden, niet iedereen is er geschikt voor, maar we kunnen er allemaal beter in worden. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren helpen te verbeteren. Hij heeft een bloedhekel aan bestuurders die bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaan. Dat creëert angst en een gevoel van onveiligheid: geen goede voorwaarden voor groei.
‘Ik hoor bestuursvoorzitters vaak zeggen: “Ja, maar ik had geen keuze, ik moest wel ingrijpen en saneren omdat de resultaten tegenvielen?”’ Dan trekt Sinek een wenkbrauw op en zegt: ‘O, ja? Echt geen enkele keuze? Ze bedreigden je gezin? Natuurlijk heb je een keuze. Die heb je altijd. Je was alleen niet moedig genoeg. Dat is nou juist wat leiderschap is.’
Onze natuur
De drang naar veiligheid is evolutionair ingebakken. ‘Onze voorouders konden alleen overleven door effectieve samenwerking tegen de gevaren van buitenaf Zelfsturende teams of het elimineren van managers zal niets veranderen aan onze behoefte om onszelf en ons werk hiërarchisch te organiseren. ‘In elke groep zijn we constant bezig te evalueren wie de alfa – de meerdere – is. Als jij zenuwachtig bent voor een ontmoeting, weet je zeker dat jij niet de alfa bent. Er zullen altijd leiders nodig zijn. Dat kunnen we niet leuk vinden, maar dat is onze natuur. Ik kan het ook vervelend vinden dat ik gevoelens heb en toch heb ik ze.’
Ook de menselijke behoefte om samen te werken heeft een biologische component. Hij wijst op ‘zelfzuchtige’ hormonen die ons helpen bij individuele prestaties. Endorfine rekt bijvoorbeeld het uithoudingsvermogen op door pijn te onderdrukken, en dopamine geeft een kick zodra we een doel hebben bereikt. Aan de andere kant staan ‘onbaatzuchtige’ chemicaliën die diepe vertrouwensbanden creëren. Het vrijkomen van serotonine zorgt voor een gevoel van trots en door oxytocine kunnen we empathie tonen en anderen liefhebben.
‘Hou je de liftdeur open als je haast hebt?’
Een leider kan iemand niet opdragen om hem te vertrouwen, maakt hij duidelijk. Daar is tijd voor nodig en ervaring. Of een leider vooral met zichzelf bezig is of met anderen, is vrij snel te zien. ‘Stel dat je haast hebt en in de lift staat en ziet dat er nog iemand aan komt. Hou je toch die deur nog even open of kies je voor jezelf?’
In onze prestatiemaatschappij domineren de zelfzuchtige hormonen, vindt Sinek. ‘Bedrijven die medewerkers belonen op basis van cijfers en targets, hebben het niet goed begrepen. Dat heeft alleen effect op de korte termijn en is bovendien uitermate verslavend.’
Hij pleit voor een bedrijfsvoering waarbij empathie en vertrouwen de boventoon voeren, dan volgen de financiële prestaties vanzelf. ‘Als ik bestuurders hoor zeggen dat ze de klanten op nummer 1 hebben staan, weet ik al voldoende. Wanneer hebben die voor het laatst een klant in levenden lijve gesproken? Ze moeten altijd hun eigen mensen op 1 hebben.’
De juiste taal vinden
Hij vond het in ons eerste gesprek best belachelijk dat hij zoveel werk heeft met het verkondigen van een boodschap die nogal vanzelfsprekend is. ‘We zouden het hier niet eens over moeten hebben: natuurlijk wil iedereen gebruikmaken van zijn potentieel, maar feit is dat veel mensen een hekel aan hun werk hebben.’
Hij onderkent dat veel van zijn inzichten al eeuwen geleden door filosofen of schrijvers werden gedeeld, maar snapt wel waarom deze tegenwoordig meer aanslaan bij het grote publiek. ‘Je moet een taal vinden die mensen verstaan. Zo kan de katholieke kerk het frustrerend vinden dat niemand meer naar de kerk gaat of ze past zich aan de moderne tijd aan en verandert de manier en middelen om te communiceren. Je moet de consument daar ontmoeten waar die is.’
Cirkel van veiligheid
Sinek vindt leiderschap een van de slechtst begrepen onderwerpen van deze tijd en hoort iets te vaak dat het over een visie of charisma gaat, terwijl hij genoeg leiders kent die meer onzichtbaar of juist stil zijn. Maar die wel de moed tonen zich uit te spreken als dat nodig is en moeilijke beslissingen nemen. ‘De meesten van ons weten wat het juiste is om te doen, maar dan moet je dat wel durven. Het helpt als je iemand hebt die in jou gelooft en een veilige basis is. Het is belangrijk om te voelen dat iemand je de rug vrijhoudt. Kijk naar het leger. Niemand gaat zich opofferen voor zijn land, mensen offeren zich op voor elkaar. Het is belangrijk dat je voelt dat er iemand voor je is als het nodig is.’
Goede leiders creëren een ‘cirkel van veiligheid’ waarin teamleden zich op hun gemak voelen en gewaardeerd. Medewerkers die ervaren dat de leiders voor hen zorgen, zullen dat ook veel sneller doen voor hun leider, is zijn overtuiging. ‘We willen dan dat ze trots op ons zijn en doen daar meer ons best voor.’
Hij adviseert leiders om het vooral niet alleen te willen doen. Het is voor veel bestuurders moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is nou juist een uitgelezen manier om vertrouwen op te bouwen.
Beluister de podcast met Dominique Haijtema
- Dit artikel komt het boek De heilige graal van Dominique Haijtema, dat op de Longlist staat voor Managementboek van het Jaar 2026.
Bron: De heilige graal
Door: Dominique Haijtema
