Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over de zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar (Boom, 2023). Vandaag deel 5 met veranderkundige Shirine Moerkerken over conflict.
Steven: Je hebt het boek Conflict-eren geschreven. Hoe definieer jij als veranderkundige conflict?
Shirine: ‘Het woord ‘conflict’ komt uit het Latijn en betekent ‘samen verschillen’. Als sociaal constructionist ga ik ervan uit dat er altijd sprake is van samen verschillen en dus van conflicteren. Vanuit de filosofie van het sociaal constructionisme ga je ervan uit dat de werkelijkheid in interactie wordt geproduceerd. In elke situatie worden er dus verschillende werkelijkheidsdefinities naast elkaar geconstrueerd.’
Waarom vind jij conflict zo belangrijk?
‘Het is mooi dat je het altijd op een bepaald punt oneens bent met elkaar. Daardoor ontstaat creatieve spanning, waardoor je nieuwe oplossingen bedenkt. We zitten in Nederland nu met een aantal maatschappelijke vraagstukken – klimaatcrisis, energiecrisis, wooncrisis – waarbij we iets moeten verzinnen wat we nog niet hebben verzonnen. Dan is het belangrijk om verschillende werkelijkheidsdefinities in de zaal te hebben en daarmee te werken. Dan word je namelijk gedwongen een “derde alternatief” te bedenken, zoals Peter Senge dat noemt. Iets bedenken wat alle werkelijkheidsdefinities insluit. Conflict dwingt je om creatief te worden.’
Hoe heb jij leren omgaan met conflicten?
‘Ik kom uit een lange lijn van sterke, Rotterdamse vrouwen die weten wat ze willen en waar ze voor staan. Ik heb lef. Ik geloof dat mijn werkelijkheid ertoe doet. En die van de ander ook. Ik kan dus nieuwsgierig zijn naar de werkelijkheidsdefinitie van die ander. Ik ben niet zo bang de mijne kwijt te raken. Dat weet ik ook omdat ik in vakmanschap ben grootgebracht, onder anderen bij Henk van Dongen (1963-2011), hoogleraar management van verandering aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Steeds weer trokken hij en zijn collega’s mijn aantekeningenblok uit mijn handen. “Wat zijn je observaties?”, werd me dan gevraagd. Als die niet op orde waren, werd je teruggestuurd. Ik ben dat observeren blijven doen, zodat ik kan onderzoeken welke betekenisproductie in het moment gaande is. Van elke opdracht noteer ik mijn observaties, heel letterlijk ook wat mensen zeggen.’
Wat is belangrijk bij het omgaan met conflicten?
‘Je op de observaties richten, niet op je interpretaties en oordelen. Van Dongen kon dat heel goed: kleine observaties pakken en daarmee werken. Hij durfde ook lelijk te kijken naar een situatie. Als je observeert, zijn er altijd een optimistische en een zwartgallige, wantrouwende interpretatie mogelijk. Henk koos dan voor kijken vanuit functioneel wantrouwen. Als je dat doet, zie je dingen die anderen niet zien.’
Geef eens een voorbeeld?
‘Ik was laatst uitgenodigd als veranderkunde-expert voor een tweedaagse met rijksambtenaren. Toen ik binnenkwam, viel me gelijk op dat iedereen vriendelijk en welbespraakt was. Alles leek prachtig. Maar het ging twee dagen lang niet over het lelijke vraagstuk waar die rijksambtenaren mee zaten en waar ze me voor uitgenodigd hadden. De lelijkheid was weggehaald. Dat is natuurlijk pijnlijk. Iedereen zat er met de beste bedoelingen. Maar het ging alleen over veranderen in het algemeen, als concept. Voor je het weet, práát je alleen met elkaar over veranderen, maar doe je het niet.’ Toen ik benoemde dat berouw tonen de beste manier is om niet te hoeven veranderen en ik met hen ging uitzoeken hoe zij baat hadden bij het in stand houden van het lelijke vraagstuk werd de prachtige sfeer gelukkig doorbroken en konden we echt aan het werk gaan.
Beluister ook de Boom Management Podcast met Shirine Moerkerken
‘Als je tijdens zo’n tweedaagse sessie je observaties geeft, ben je natuurlijk een ongewenste gast.’
‘Ik bracht de lelijkheid terug in het gesprek. Veel van de aanwezigen vonden dat confronterend. Maar hun reactie gaat natuurlijk niet over mij. Wat je zal zijn opgevallen, is dat ik niet mijn observaties teruggaf. Ik deed op basis van mijn observaties een interventie. Ik snap wel dat mensen het spannend vinden wat ik doe. Maar als ik in hun ongemakkelijkheid zou meegaan, zou ik denken: “O shit, ik doe iets verkeerds. Ik moet me gaan gedragen!” Wat ik in plaats daarvan doe, is werkelijkheden naast elkaar zetten.’
‘Hoe werkt jouw aanpak als er sprake is van een vertrouwensband?’
‘Dan doe ik hetzelfde. In een veiligheidsregio waar ik werkte, heb ik een keer geadviseerd een paar mensen te ontslaan. Terwijl ik ook met die mensen werkte en een vertrouwensband met hen had. Ik kan tegen iemand zeggen: “Ik denk dat je een heel goede leidinggevende bent, maar op deze plek kom je niet tot je recht.” Die persoon vindt mij dan een ongelofelijke trut. Maar ik ben er voor het resultaat dat de organisatie moet behalen. Heel veel mensen begrijpen dat niet: dat je én iemand aardig kunt vinden én het advies kunt geven dat diegene moet worden ontslagen.’
‘Wat vind je van de werkvorm deep democracy?’
Shirine: ‘Net als vele werkvormen een mooie vorm. Als veranderaar moet je in staat zijn werkvormen te kiezen die passen bij de situatie waarin je intervenieert. De werkvorm moet met die situatie uit de pas lopen, anders doe je alleen maar meer van hetzelfde. Ik werkte bij een woningcorporatie waar ze deep democracy wilden gebruiken om te beslissen over een IT-pakket. Maar wat eronder zat, was dat ze het niet met elkaar eens waren en dat niet durfden uit te zoeken, en geen beslissing durfden te nemen die voor sommigen niet de voorkeur had. Dus organiseerden ze er van alles omheen, om maar niet het conflict te hoeven aangaan. Voor hen was deep democracy dan wel een nieuwe methode, maar ook meer van hetzelfde, want het was weer een manier om conflicten te vermijden en een beslissing uit te stellen. Lean, agile, deep democracy: al die hypes worden te veel ingezet in een context waarin ze meer van hetzelfde zijn. De bestaande betekenisgeving wordt dan niet ter discussie gesteld. Het probleem wordt niet opgelost.’
Lees ook:
- Deel 1: Bij het begrijpen van de context gaat het ook om de kunst van het vragen stellen
- Deel 2: Wim Kooijman: Je moet je contractruimte beschermen
- Deel 3: Sander Aarts: Commitment is een proces, je hebt het niet meteen voor de volle 100 procent.
- Deel4: Compassie is ook zelf de draak in de bek kijken
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
