Wanneer ben je nu een goede werkgever? En hoe maak je goed werkgeverschap structureel onderdeel van je organisatie?
Employer branding, work-life balance, medewerkerstevredenheid: het afgelopen decennium heeft goed werkgeverschap een onomkeerbare positie ingenomen. Dit als reactie op de veranderende arbeidsethos en behoefte aan flexibiliteit onder medewerkers, en ook omdat er een directe relatie bestaat tussen (fysieke en mentale) fitheid en productiviteit onder medewerkers.
De afgelopen jaren hebben veel bedrijven goed werkgeverschap hoog op de agenda geplaatst. Bijvoorbeeld door meer aandacht aan persoonlijke ontwikkeling en gezondheidsmanagement te besteden. Maar goed werkgeverschap gaat verder dan het implementeren van enkele oplossingen: het moet bedrijfsbreed gedragen worden. Zeker nu de arbeidsmarkt voorzichtig lijkt aan te trekken.
Commercieel belang
Brian Berkouwer is HR-directeur bij Ricoh, aanbieder in IT en document-managementoplossingen. Sinds de onderneming het predicaat Top Employer draagt, ondervindt Berkouwer daar zowel intern als extern voordelen van. ‘Als je een goede werkgever bent en als zodanig erkend en herkend wordt, ben je aantrekkelijk voor de arbeidsmarkt. Maar ook voor bestaande medewerkers. Beide van vitaal belang, zeker in een tijd waarin organisaties snel veranderen.’
Berkouwer merkt nog iets anders op: ‘Bij klanten die overwegen activiteiten naar ons te outsourcen, komen we nog beter op de kaart.’ Want naast het implementeren van oplossingen op het gebied van document- en informatiemanagement in organisaties, neemt Ricoh in haar outsourcingdivisie ook concrete activiteiten of afdelingen van organisaties over. ‘Als onze klanten hiervoor kiezen, nemen we ook hun personeel over’, licht Berkouwer toe. ‘En dan hebben we veel profijt van het feit dat we als een goede werkgever worden beschouwd. Goed werkgeverschap heeft daardoor dus ook een commercieel belang.’
Succesfactoren
Voor Berkouwer betekent goed werkgeverschap ‘een context creëren waarin iedereen maximaal presteert’, waarbij ook zaken die bijvoorbeeld met gezondheid, opleiding en work-life balance te maken hebben, optimaal gefaciliteerd worden. Maar goed werkgeverschap heeft ook betrekking op de wijze waarop je met mensen communiceert, zo bepleit TalentLens, ontwikkelaar van assessments voor de screening en ontwikkeling van medewerkers. ‘Persoonlijke ontwikkeling is een belangrijk onderdeel van goed werkgeverschap’, stelt Marieke van der Meer. ‘Maar de wijze waarop je met je personeel omgaat, is net zo belangrijk. Kom je na wat je zegt? Ben je integer?’ Ook zorgvuldigheid is dus een aspect waarop managers sterk zouden moeten sturen. ‘In het aannamebeleid, maar ook als je iemand ontslaat. Doe het goed en zorgvuldig. Bedenk je dat scheidende medewerkers later het imago van jouw bedrijf kunnen maken of kraken.’
Face-to-face
Zowel Van der Meer als Berkouwer onderschrijven het belang van voldoende contactmomenten. ‘Goed werkgeverschap is niet een project’, vertelt Van der Meer.’Het is een voortdurend proces. Als manager moet je constant de vinger aan de pols houden. Zijn medewerkers nog tevreden? Ervaren ze voldoende erkenning? Krijgen ze voldoende stimulans?’ En daar wringt nog wel eens de schoen, zo merkt ook Berkouwer. ‘Om te weten of iemand goed in zijn vel zit, moet je elkaar voldoende zien en spreken. Met de digitalisering en het flexbeleid waarin iedereen plaats- en tijdonafhankelijk kan werken, wordt het steeds lastiger om echt persoonlijk contact te onderhouden. Dan kun je nog zulke mooie ontwikkelingsprogramma’s aanbieden en ruimte bieden, maar als iemand dan niet goed in zijn vel zit, heb je je doel alsnog niet bereikt. Noem me ouderwets, maar op gezette tijden face-to-face contact, vind ik onontbeerlijk.’
Interview: Suzanne Wijers.
