Scenarioplanning in organisatiecontext

Eenvoudig gezegd kun je stellen dat een organisatie bestaat uit een groep mensen die zich optimaal georganiseerd hebben om gezamenlijk een doel te bereiken. Een succesvol bedrijf kiest dit gezamenlijk doel zorgvuldig zodat de organisatie toegevoegde waarde creëert voor haar omgeving. Hoe past scenarioplanning in organisatiecontext?

Het spreekt voor zich dat een organisatie zonder toegevoegde waarde voor haar omgeving op termijn geen bestaansrecht heeft. We zullen nu de werking van het concept ‘een organisatie’ op hoofdlijnen toelichten.

In dit artikel lopen we het model stap voor stap door. Vervolgens laten we zien hoe de diverse toepassingen van scenarioplanning in deze context gepositioneerd kunnen worden. Zo kom je te weten aan welke organisatiegebieden scenarioplanning waarde toevoegt.

Visie

Een beeld van een organisatie start met een (corporate) visie. Dit schetst een beeld van het bedrijf en is het meest abstracte niveau, waarbij er vragen spelen als: Wat is het grotere systeem waar de organisatie deel van is? Welke krachten en principes leiden het bedrijf? De visie geeft met name de maatschappelijke betekenis van een organisatie weer. Het is het gebied waarop de organisatie toegevoegde waarde wil creëren. Enerzijds wordt deze zelf bepaald, anderzijds is het de omgeving die deze vormt. Er is dan ook een duidelijke verbinding tussen omgeving en visie.

Middels diverse vormen van externe analyse kan worden gekeken waar kansen liggen om toegevoegde waarde te creëren. Je ziet de visie vaak terugkomen in de eerste pagina’s van bijvoorbeeld een jaarverslag. Het is een omschrijving die het grotere geheel omschrijft met zeker ook een pr-gedachte erbij.

Een visie:

• geeft de organisatie bestaansrecht;
• toen, nu en in de toekomst;
• geeft aan waarom de klanten naar de organisatie komen;
• geeft aan waar de organisatie voor staat (relatie met normen en waarden);
• geldt voor de onderneming als geheel;
• werkt inspirerend;
• richt de neuzen in dezelfde richting;
• zet de bakens voor de missie en de strategie.

Voorbeelden van visies

• General Electric: ‘We are the optimum value provider for our stakeholders’;
• 3M: ‘To solve unsolved problems creatively’;
• INTEL: ‘Getting to a billion connected computers worldwide, millions of servers, and trillions of dollars on e-commerce’;
• NASA: ‘To explore space’;
• Microsoft: ‘Empower people through great software anytime, anyplace and on any device’.

Missie

Een missie is een taak, plicht of doel dat iemand stuurt in een bepaalde richting. Het zijn de pijlers waarop de identiteit van een organisatie wordt gevormd. Er spelen vragen als: Wie zijn wij als organisatie? Waarom doen wij dit als organisatie? Wat zijn onze diepere essenties? Het is een niveau dat vaak als metafoor wordt omschreven. ‘Het leveren van airpower’ zou een missie van de luchtmacht kunnen zijn.

De missie:

• geeft de richting aan die de organisatie op wil;
• zet aan tot actie;
• verwoordt een soort super target/doel;
• is uitdagend maar haalbaar;
• is ondergeschikt aan de visie;
• vormt de richtlijn voor dagelijks handelen en succes;
• is voorwaardenscheppend voor de strategie;
• wordt verder uitgewerkt in strategische doelen (zie strategische ontwikkeling).

Vaak worden missies ook gebruikt om imagocampagnes door te voeren. Denk aan olieproducenten die zichzelf als milieubewuste ondernemingen proberen neer te zetten (bijvoorbeeld ‘groene’ benzine).

Voorbeelden van missies

Voorbeelden van missies zijn:

• General Electric: ‘Being number one or number two wherever we compete’;
• 3M: ‘30% of sales must come from products younger then 4 years old’;
• NASA (1961): ‘To put the first man on the moon’;

Google heeft haar corporate mission verwoord in haar ‘tien geboden’:

• de gebruiker is het belangrijkst;
• richt je op één concept en zorg dat je daar de beste in bent;
• snel is beter dan langzaam;
• democratie op het web werkt;
• u hoeft niet achter uw bureau te zitten om een antwoord op uw vraag te vinden;
• winst maken hoeft niet ten koste te gaan van integriteit;
• er is altijd meer informatie te vinden;
• iedereen heeft informatie nodig;
• professionaliteit zit niet in een maatpak;
• zelfs het beste is niet goed genoeg.

Waarden en normen

Een belangrijk onderdeel van de organisatie zijn haar waarden en normen. Dit is iets anders dan cultuur die voortkomt uit alle zaken waaruit een organisatie bestaat. In het veld van waarden spelen vragen als: Waar gaat het in de organisatie echt om? Wat vinden wij belangrijk? Wat zijn onze criteria ten aanzien van onze klanten, medewerkers, producten enz.? Dit niveau bevat de corperate values van de organisatie. Het zijn de overtuigingen die de vermogens en de gedragingen van de organisatie ondersteunen.

Zo zal een organisatie die ervan overtuigd is dat klanten de levensaders van de organisatie zijn ook bijbehorende klantgerichte vermogens ontwikkelen en ernaar handelen. Op dit niveau bevindt zich ook het spel van gemotiveerde medewerkers. Hierbij treedt motivatie op als organisatiecriteria en persoonlijke criteria op elkaar zijn afgestemd. Wat dat betreft kun je vaak aan de hand van de normen en waarden van een organisatie zien of de organisatie hiërarchisch of juist plat is, zo ook wat voor soort leiderschapstijl er gehanteerd wordt. Uit een waarde kunnen vervolgens verschillende normen worden afgeleid.

Waarden en normen zijn een belangrijke invloedsfactor van het dominante denken in een organisatie. Hiermee worden denkpatronen bedoeld met als kenmerk: ‘ja maar zo doen wij het altijd’, ‘zo gaat het nu eenmaal’ enz. Dominant denken is een gevolg van een beperkt wereldbeeld. Het is dan ook goed om altijd alert te blijven op het bestaansrecht van een vrije geest. Dit leidt tot inspiratie en creativiteit. Het is de uiteindelijke drijver achter een flexibele organisatie die inspeelt op de veranderende wereld.

Strategische ontwikkeling

Strategische ontwikkeling is een proces van samenvoeging van de visie, de missie, een reflectie op de eigen organisatie (interne analyse) en de buitenwereld (externe analyse). Deze samenvoeging wordt ook wel een synthese genoemd (samenvoeging ongelijksoortige zaken tot iets nieuws).

Tijdens de strategische ontwikkeling worden er doelstellingen gevormd die de organisatie voor (meestal) meerdere jaren richting geven. De doelstellingen worden verder geëxpliciteerd middels een bijbehorende strategie en bijbehorend beleid. De strategie geeft hierbij op hoofdlijnen aan langs welke weg we de realisatie van de doelstellingen aanvliegen. Het beleid geeft richting aan de onderliggende subdoelen op de beleidsterreinen die voor de doelstelling relevant zijn. Uiteindelijk resulteert strategie- en beleidsontwikkeling weer in praktische projecten waarmee een bijdrage geleverd wordt aan de realisatie van de strategische doelen van de organisatie.

Voorbeelden van Strategische doelen, strategieën, beleid en projecten

Er zijn heel wat definities op het gebied van strategische doelen, strategieën, beleid en projecten. Wij hanteren de volgende interpretatie.

• Strategische doelen: hoger liggende (abstracte) doelstellingen die het bedrijf richting geven;
• Strategieën: wijze waarop de aanpak van de realisatie van een doel wordt aangevlogen;
• Beleid: subdoelen/uitgangspunten op diverse organisatieterreinen (bijvoorbeeld personeel, ICT, facilitair, financiën, inkoop, sales). Ze vormen een verdere verdieping van de strategische doelen;
• Projecten: concrete ‘klussen’ met als doel het beleid te realiseren volgens de beoogde strategie om een bijdrage te leveren aan het behalen van de strategische doelen.

Strategische discussie

Woorden op papier veranderen niet zomaar in daden. De strategische discussie geeft het proces weer waarbij de strategische plannen van de organisatie worden afgezet tegen de interne en externe analyse.

Door het voeren van een strategische discussie wordt sturing gegeven aan de organisatie. Informatie uit zowel de interne en externe analyse wordt afgezet tegen de strategische ontwikkeling die men voor ogen heeft. Tijdens de strategische discussie proberen leidinggevenden tot ‘juiste beslissingen’ te komen voor de organisatie. ‘Juist’ wordt hierbij bepaald door context, doel, tijd en geld waar de discussie zich op richt. Het resultaat ervan kan inhouden dat bepaalde zaken in de organisatie gehandhaafd moeten worden en andere zaken worden bijgesteld. Dit proces resulteert in sturing.

Middelen

Om een organisatie op de juiste wijze te kunnen managen, heb je middelen nodig, zowel kwalitatief als kwantitatief. Denk aan mensen, materialen, tijd, financiën. Het maakt het mogelijk dat producten en processen worden gerealiseerd. Feitelijk zit op het niveau middelen ook een verbinding naar de omgeving zodat vraag en aanbod in balans gehouden kunnen worden om voorraadniveaus acceptabel te houden, zo ook voor de nodige (veranderings)projecten.

Producten en processen

Uiteindelijk gaat het om concrete handelingen door mensen die maken dat er iets aan de omgeving wordt geleverd waar vraag naar is. Er worden processen uitgevoerd die resulteren in producten of diensten.

Hoe hoger je je in de planningscyclus van een organisatie bevindt des te minder het aan verandering onderhevig is. Zo veranderen visie en missie in de loop der tijd nauwelijks. Strategische ontwikkeling daarentegen staat steeds meer onder druk van de omgeving en behoeft steeds vaker tussentijdse aanpassing om nog te voldoen. Het is de vertaling naar middelen en uiteindelijk de producten en processen die het meest dynamisch (en dus veranderlijk) zijn.

Omgeving

Alle waarde (business value) die wordt gecreëerd, wordt geleverd aan de omgeving: de maatschappij en de markt. Deze bestaat vervolgens weer uit klanten, concurrenten, strategische partners enz. Er spelen voor de organisatie vragen als: Waar, wanneer en aan wie wordt die meerwaarde geleverd? Het vormt de markt en sector waar een organisatie zich op richt.

De omgeving is als organisatie nauwelijks te beïnvloeden. Soms kan dit wel gebeuren als je een enorme dominante positie hebt verworven, denk bijvoorbeeld aan Microsoft. Echter, hoe groot of klein een organisatie ook is het zijn gebeurtenissen die plaatsvinden in de omgeving waarop je als organisatie moet reageren. Vaak betekent dit aanpassing in de strategische ontwikkeling en heel soms een herbezinning op de visie en missie van een organisatie.

Scenarioplanning gepositioneerd

De scenario’s die tijdens het scenarioplanningsproces zijn gebouwd bevatten elementen die voortkomen uit een externe analyse. Let wel normaal gesproken richt een externe analyse zich op het heden, deze wordt bij scenarioplanning juist gericht op de toekomst.

Nu we het speelveld van de organisatie in kaart hebben gebracht, kunnen we kijken hoe de toepassingen van scenarioplanning hierin passen. Dit is als volgt:

• strategische awareness: scenario’s worden breed ingezet als reflectieve spiegel om van te leren. Deze strategische awareness gaat verder dan strategie alleen en vindt ook zijn uitwerking op de tactische laag. Leren met scenario’s is bij deze aanpak een voedingsbodem voor het gericht voeren van een strategische discussie om zo robuuste toekomstvaste besluiten te kunnen nemen;
• strategische evaluatie: bestaande strategische doelen, strategieën, beleid en realisatieprogramma’s worden getoetst middels scenario’s. Zo kan worden bepaald wat de effecten van het huidige beleid zijn in het licht van de toekomst. Inzicht hieruit kan worden gebruikt om bestaande plannen aan te passen;
• strategische ontwikkeling: nieuwe strategische doelen, strategieën, beleid en realisatieprogramma’s worden zodanig ontwikkeld dat ze inspelen op onzekerheden in de toekomst. Op deze manier wordt de organisatie robuuster en flexibeler. De aanpak zorgt ervoor dat bedreigingen kunnen worden afgewend en kansen benut. Afhankelijk van de focus betekent dit naast strategische ontwikkeling zelfs wel eens het aanpassen van een bestaande visie en missie.

Handboek scenarioplanning

Toekomstscenario's als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid

Naast bovengenoemde toepassingen zijn er natuurlijk ook nog borgingsmechanismen die erin voorzien de verzilverde resultaten effectief te houden. Die komen verder aan bod in het Handboek Scenarioplanning.

Door: Mario van Rijn, René van der Burgt

Bron: Handboek Scenarioplanning