Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over de zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar (Boom, 2023). Dit is deel 3 met oud-commando en oprichter van Unbreakable Academy Sander Aarts over commitment.
Wat is commitment voor jou?
Sander Aarts: ‘Commitment is toewijding. Dat is altijd de rode draad geweest in mijn carrière: ik doe iets goed of ik doe het niet. Mijn buddy tijdens de commando-opleiding begreep niet waarom ik mij zelfs bij de infanterie-exercitie voor de volle honderd procent inzette. Maar als je er in een vuurgevecht maar voor tachtig procent voor gaat, kom je er niet levend uit.’
Hoe weet je of je genoeg commitment hebt om ergens in te stappen?
‘In een militaire setting begin je voorafgaand aan elke missie met het bepalen van de end state, de eindsituatie die je wilt bereiken. Ik ga dan visualiseren: hoe ziet het er straks uit? Als ik me voorstelde dat ik een duikopdracht, een parachutesprong of een speciale operatie moest uitvoeren, ging er een vuurtje in mij branden. Ik werd enthousiast en voelde commitment. Voorafgaand aan een opleiding of missie praatte ik er ook altijd over met mensen, want je hebt nou eenmaal blinde vlekken. Ten slotte moet je onder ogen zien welke opoffering er nodig is. Dat laatste vergeten mensen weleens. Toewijding gaat altijd ten koste van iets. Is het eindresultaat die opoffering wel waard?’
Voor een buitenstaander is het commitment dat nodig is voor een militaire missie vaak moeilijk te begrijpen. Waarom offer je jaren van je leven op met het risico dat je tussen zes planken thuiskomt?
‘Je offert niet doelbewust je leven op. Je commitment ontwikkelt zich geleidelijk. Maar als ik eerlijk ben, is dit soort commitment moeilijk te begrijpen, ook als het over mezelf gaat. Als je een bepaalde passie voelt, kan ik dat niet met mijn verstand verklaren. Het waarom blijft ook voor mij gissen.’
Programmanagers in een verandertraject gaan ook ‘op een missie’. Welke vragen stel je jezelf om te weten of je voldoende gecommitteerd bent?
‘Ik vraag me af waarom we dit gaan doen, hoe het eruitziet en wat de gevolgen zijn. Commitment in militaire missies is altijd gekoppeld aan heldere succescriteria: wat moet er bereikt zijn voordat de missie als een succes geldt? Heel belangrijk is ook: Met wie ga ik het doen? Word ik blij van die mensen? Ik vraag feedback aan mensen die ik vertrouw, zoals de instructeur van een specialistische opleiding. Zou deze opleiding of missie bij me passen? Soms zoek ik de stilte op en ga ik hardlopen. Of ik slaap er letterlijk nog een nachtje over. Maar commitment kan ook een valkuil zijn.’
Op welke manier kan het een valkuil zijn?
‘Tijdens een missie bij de Libische kust hadden wij als special forces-team van zes mensen de opdracht een helikopterteam te bevrijden. Dat team bestond uit onze maten, mannen die we goed kenden. We waren dus mega-gecommitteerd. Toen kwam de vraag: kunnen we het? Ons ego zei: tuurlijk! Maar toen we kritisch keken, zagen we dat het niet kon. We hadden geen helikopter, want die was bij de gijzelaars, en er was geen aanvullende luchtsteun. Dit ontdekten we doordat je tijdens dit soort missies altijd een red team hebt, dat naar je plan kijkt en er eventueel gaten in schiet. Een red team zorgt ervoor dat je commitment niet je valkuil wordt.’
Naast criteria voor succes heb je dus criteria om te stoppen?
Sander: ‘Je hebt inderdaad ook abort-criteria, die je ook vooraf met elkaar afspreekt: bij welke omstandigheden besluiten we de missie níét door te laten gaan? Er speelt bovendien altijd een persoonlijke overweging: kan ik er voor de volle honderd procent in stappen? Toen ik het signaal kreeg dat het met mijn zoontje niet goed ging en dat ik het leiderschap van mijn gezin verwaarloosde, heb ik ervoor gekozen weg te gaan bij Defensie. Dat inzicht kwam geleidelijk. Ik merkte dat mijn passie wegglipte, dat ik geïrriteerd reageerde op sommige collega’s en dat ik soms met tegenzin naar mijn werk ging. In het begin reageer je daarop zoals je gewend bent: je zet een tandje bij. Maar bij mijn laatste missie in Somalië, in 2013, voelde ik mijn commitment verder wegglippen. Ik ging wel door, omdat ik me verantwoordelijk voelde. Er waren net verschillende aanslagen geweest in Europa. Ik zat er dus in voor de nationale veiligheid. Voor Nederland. Er was druk vanuit Den Haag. En vanuit het team was er de druk van de ego’s om die moeilijke klus te klaren, want dat zou ons op de kaart zetten. De missie was risicovol en werd steeds weer uitgesteld. Maar we moesten blijven trainen. Die trainingen waren gevaarlijk. Iedereen moest dus elke keer opnieuw zijn angst overwinnen. Daardoor groeide de weerstand in het team. Ik ben introvert, dus mijn eerste reactie was binnenvetten. Maar op een bepaald moment gaf ik mijn team de volle laag. Dat praat ik niet goed. Ik besloot de trainingen te blijven doen, want die maakten de missie mogelijk. Daar konden we niet onderuit. Maar we gingen wel terug naar de tekentafel om de end state te herformuleren en daar ieders commitment voor te vragen. Uiteindelijk werd ons doel dat we met die trainingen ervaringen zouden opdoen voor de generaties special forces na ons. We maakten een compleet handboek waarin staat wat je moet doen in dergelijke moeilijke omstandigheden.’
Ik werk met andere externe consultants samen, die in principe elk moment kunnen uitstappen. Dat is lastig, omdat ik zelf ook weleens twijfel, al doe ik trajecten die voor mijn gevoel goed zijn voor Nederland. Maar door mijn twijfel verslapt het commitment van de anderen misschien ook.
‘Je moet dat commitment in dergelijke situaties voor de start met elkaar vastleggen. Maar ik heb ervaren dat je tijdens de missie eerlijk kunt zijn over je onzekerheden en toch kunt doorgaan, toch gecommitteerd kunt blijven. Als je geen twijfels hebt over de end state en de succescriteria, is er ruimte voor onzekerheid, bijvoorbeeld bij tegenslagen. Wat ik weleens merk is dat mensen die al lang leidinggeven geen idee hebben hoe het voelt om bepaalde opdrachten uit te voeren. In een kikvorsteam zat ik meestal vooraan, maar soms nam ik om die reden de positie van de achterste man over. Op die plek zie je onder water namelijk niks en je hebt ook nog eens de zwaarste bepakking. Als ik dat deed, kreeg ik opnieuw begrip voor die positie, creëerde ik verbinding met mijn team en kreeg ik meer draagvlak voor mijn leiderschap. Ik adviseer het leidinggevenden vaak: “Pak die rol van die ander nou eens, dan weet je beter wat je van je mensen vraagt.”
‘Maar als ik callcentermedewerkers moet aansturen, dan helpt het niet als ik hun werk een paar uur doe. Ik ben niet ingewerkt.’
Sander: ‘Maar misschien kun je er wel een paar uur naast staan. Vraag aan iemand of hij je eens meeneemt in zijn werkproces. Waar loopt hij tegenaan? Commitment is een proces. Je hebt het niet meteen voor de volle honderd procent. Eerst is er altijd weerstand, daarna pas toewijding aan het doel. Dat merk ik ook bij onze eigen trainingen, zoals de 72-uurstrainingen (een fysiek, mentaal en emotioneel zware training van Unbreakable Academy). Eerst is er de fysieke, dan de mentale en ten slotte de emotionele weerstand. Je innerlijke criticus bedenkt allerlei redenen waarom je daar weg moet. Als je daar voorbij bent, krijg je toewijding. Die is aan elkaar. Dat team is zó ontzettend sterk, die kunnen blíjven gaan. Ze hebben hun kracht als team gevonden. Dat is heel mooi om te zien.’
Lees ook:
- Deel 1: Bij het begrijpen van de context gaat het ook om de kunst van het vragen stellen
- Deel 2: Wim Kooijman: Je moet je contractruimte beschermen
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
Foto: Sander Aarts door Frank Ruiter
