Het organiseren van een samenwerking gaat in essentie om het maken van ‘afspraken die passen’. Dit betekent dat de afspraken qua zwaarte passen bij de gedeelde ambitie. Als partijen starten met samenwerken, moeten zij bepalen hoe ze met elkaar aan de slag gaan en hoe ze dat willen organiseren.
Ambitie van de samenwerking
Denk aan de juridische vorm, de wijze van besturing, identiteit, gedragsafspraken en de infrastructuur. Al deze afspraken moeten in dienst staan van de ambitie van de samenwerking. Goede afspraken maken vergroot de kans dat partijen de ambitie realiseren. De ambitie moet daarom leidend zijn bij de inrichting van de samenwerking. De feitelijke inrichting van de samenwerking op grond van ambitie kent vier grondvormen die medebepalend zijn voor de wijze waarop de organisatie wordt georganiseerd.
Het basisprincipe van ‘ambitie bepaalt inrichting’ lijkt wellicht eenvoudig, maar het gaat in de praktijk nogal eens mis. De reflex om te starten met het opstellen van een juridisch document is groot. Dan kan een situatie ontstaan van een samenwerking met een stevig contract om de samenwerking te reguleren, waarbij de ambitie nog open is. Want over de ambitie zijn de partijen het nog niet helemaal eens. Maar het kan ook anders: zie het als samen een reis maken (zie casus).
Casus Maak samen eens een reis
De bestuurder van een grote gemeente is net nieuw. Ze merkt dat in de regio de samenwerking op een laag pitje staat. Ze praat er met verschillende mensen over en ze komen op het idee een reis te organiseren naar een inspirerende locatie. Dat resulteert in een reis naar een Engelse grote stad, met 22 personen: bestuurders van gemeenten, woningbouwcorporaties, zorg- en welzijnsorganisaties. Ze zijn onder de indruk van wat ze daar zien op het gebied van samenwerking. Dat willen ze ook. Ze richten ter plekke een regionaal samenwerkingsplatform op, naar het voorbeeld dat ze daar zagen. De intensieve samenwerking krijgt nieuwe energie en vorm. Een mooi staaltje van regie voeren tijdens het verkennen en delen. Inmiddels functioneert de samenwerking prima, is er een programmamanager aangesteld, en levert iedere organisatie een persoon halftime om de samenwerking inhoudelijk verder vorm te geven. Intensivering van het netwerk vraagt vaak intensivering van regie.
Een passende grondvorm
De ‘vormvraag’ in een samenwerking moet nooit het eerste onderwerp zijn dat aan de orde komt, maar dat maakt deze vormvraag niet minder belangrijk. Er bestaat namelijk een groot aantal mogelijkheden om samenwerkingsverbanden vorm te geven. Bij de afweging spelen de motieven voor samenwerking een belangrijke rol. We zien in de praktijk dat na de verheldering van de motieven vaak direct de stap gemaakt wordt naar de bepaling van de juridische vorm. Bijvoorbeeld: een ziekenhuis en schoonmaakbedrijf willen samen een activiteit opstarten gericht op de schoonmaak van het ziekenhuis. Niet als klant en leverancier, maar als strategische partners. Daarom richten ze een joint venture op. Een ander voorbeeld: om kosten te besparen gaan scholen samen een nieuw ICT-systeem ontwikkelen en exploiteren, en dat doen ze in de vorm van een coöperatie.
Het is onze ervaring dat deze directe overgang vaak leidt tot suboptimale keuzes. Er is een tussenstap nodig. Daarvoor hebben wij de samenwerkingsvarianten die wij in de praktijk tegenkomen, geordend. We leerden hoe belangrijk het is dat partners die een samenwerkingsrelatie overwegen, ook goed nadenken over de meest logische grondvorm waarin ze dat willen doen. Om het gesprek tussen de partijen te ordenen, onderscheiden we vier grondvormen van samenwerking (Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005):
- Functioneel samenwerken
- Ondernemend samenwerken
- Verkennend samenwerken
- Transactioneel samenwerken
Aard samenwerking
Deze grondvormen zijn gebaseerd op de ambitie van de samenwerking: wat willen we met de samenwerking bereiken, en hoe willen we onze onderlinge verhouding vormgeven? Bij afwegingen over de grondvorm van samenwerken gaat het in de kern steeds om twee vragen die betrekking hebben op de intentie en de aard van de samenwerking:
- Wil ik slimmer werken (verbeteren)? Of willen we nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?
- Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van organisaties (delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen)? Of beperken we de samenwerking tot een vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis)?
Ambitie is ook bepalend voor de vorm
De ambitie die je hebt, is ook bepalend voor de vorm die je daarbij kiest. Willen partners met elkaar processen verbeteren of met elkaar vernieuwende diensten ontwikkelen? Gaan ze daarbij middelen uitwisselen of ook middelen delen? Is er sprake van een keten met verschillende partijen, waarin afstemming nodig is qua inhoud en planning (transactioneel)? Dat vraagt om een vorm van keten- regie waarbij je met name stuurt op resultaat en kosten. Maar als je samen een product of dienst ontwikkelt, dan is er een vorm nodig die ruimte geeft om te investeren en ondernemen (‘ondernemend samenwerken’). Je kent het eindresultaat nog niet, dus het gaat hier eerder over exclusiviteit of het verwoorden van een ideële doelstelling. In essentie komt het erop neer, dat de vorm van de samenwerking samenhangt met het type samenwerking en de bijbehorende ambities. Wees je dus bewust welk type samenwerking jullie aan het vormen zijn.
De benoemde grondvormen zijn archetypen; er zijn natuurlijk varianten en overgangsvormen mogelijk. Het is voor het kiezen van de juiste grondvorm essentieel dat partijen zichzelf en elkaar dwingen om precies te zijn over de manier waarop zij zich tot elkaar willen verhouden en met elkaar willen samenwerken. Als partners verschillend kijken naar de vorm van de samenwerking geeft dat vaak aanleiding voor gedoe.
Het ‘achtje’ dicht organiseren
In elke samenwerking heb je te maken met minimaal twee organisaties, die op strategisch, management- en professioneel niveau betrokken zijn in een samenwerking. Als het goed is, zijn partijen op alle velden — op horizontaal of verticaal niveau (zie figuur) — met elkaar verbonden.
Maar soms is dat niet het geval (zie casus Onderlinge verhoudingen). Bestuurders spreken bijvoorbeeld met hun managers en professionals over hoe relevant de samenwerking kan zijn, maar hebben geen contact met de andere organisatie. Of de strategische bestuurders van organisatie A zijn in gesprek met de strategische bestuurders van organisatie B, maar hebben hierover geen con- tact met hun managers en professionele uitvoerders. Dat maakt de samenwerking vleugellam. Daarom is het cruciaal om ‘het achtje’ helemaal dicht te organiseren, om tot daadwerkelijke verbinding te komen.
Casus Onderlinge verhoudingen
Een groot ziekenhuis stelt zeer specifieke eisen aan de verpleegkundigen die bij hen vanuit het opleidingsinstituut stage komen lopen. Dat eisenpakket, dat wezenlijk ver- schilt met het eisenpakket van andere ziekenhuizen, legt men neer bij het hoofd van het opleidingsinstituut verpleeg- kunde. Dat opleidingsinstituut wil niet aan die specifieke eisen voldoen, maar tegelijkertijd is er grote behoefte aan stageplaatsen. Dat leidt tot twee ontevreden partijen. Het ziekenhuis krijgt stagiaires die het extra moet inwerken, het opleidingsinstituut heeft een tekort aan stageplaatsen. Verschillende personen die op verschillende niveaus in de organisaties werken, spraken regelmatig hun onvrede uit, maar er werden geen knopen doorgehakt. Er was heel veel onduidelijk. De opgave was toen om de onderlinge verhoudingen onder de loep te nemen. Daarvoor was het belang- rijk om met elkaar eerst de volgende vragen te beantwoorden: Willen we samen zorgen voor goede stageplaatsen? Wie is er in operationele zin verantwoordelijk voor de opleidingseisen? Wie is verantwoordelijk voor de langeter- mijnrelatie? Welke mensen van het ziekenhuis en het opleidingsinstituut zitten in welk overleg? Wat wordt daar besproken? Hoe informeert men elkaar? En zitten de juiste mensen, met beslissingsbevoegdheid aan tafel? Nadat dit duidelijk is geworden, zijn er afspraken te maken over wie waar verantwoordelijk voor is. Er worden op de goede niveaus diverse gesprekken gevoerd en zo komt de samen- werking tot beider tevredenheid van de grond.
Door: Wilfrid Opheij & Tim Dees
