De grote uitdaging voor leiderschap zit hem in de strategische kant. Dat zegt leiderschapsexpert en auteur Rob-Jan de Jong. Hij legt uit: ‘Wat je ziet bij organisaties is dat de kennis over verandering die op hun afkomt er wel is, maar dat het maken van de benodigde strategische kanteling ontzettend lastig is. Dus juist daar zit de meerwaarde die je als leider moet hebben.’
Volgens De Jong gaan veel bedrijven momenteel door grootse verandering heen. Hij geeft een voorbeeld: ‘Er is een Frans bedrijf waar we mee werken dat van oudsher onder andere robuuste metertjes en knopjes maakt, die je bijvoorbeeld in de cockpit bij vliegtuigen ziet. Die moeten natuurlijk goed werken en niet afbreken tijdens het vliegen. En zij zijn daar de beste in. Maar dat bedrijf weet ook dat de cockpit van de toekomst een glazen cockpit is, zonder knopjes, met alleen maar touchscreens. Ze zien waar het naartoe gaat, maar tegelijk is het ontzettend moeilijk om die organisatie te kantelen naar een meer softwarebedrijf. Tachtig procent van het personeel bestaat immers uit elektrotechnici met heel andere kennis en skills. Die moet je dan allemaal omscholen, of ontslaan. En dat ontslaan gaat in Frankrijk sowieso niet lukken met al die vakbonden. Dan hebben ze er ook nog een investeerder bij die alleen in korte termijn resultaat geïnteresseerd is, dus die krijgen ze niet makkelijk mee in een vernieuwingsslag waar de kosten altijd voor de baten uitgaan. Ze zien dus wel waar het naar toe gaat, maar de strategische verandering inzetten is enorm lastig.’Leadership Landscape
Die strategische kant van leiderschap is dus essentieel, maar die wordt ondergewaardeerd zegt de schrijver van het boek Anticipeer: ‘Je ziet dat het thema leiderschap bijna is gekaapt door de aanhangers van persoonlijk leiderschap, dat vooral gericht is op zelfinzicht creëren met diagnostics en feedback gesprekken. Op zich prima, maar in de snel veranderende wereld is strategisch leiderschap juist heel hard nodig. Het Leadership landscape-model van Tom Cummings onderscheidt vijf verschillende landschappen waarin leiders actief zijn. Het eerste is het landscape van de context: wat gebeurt er in de wereld om ons heen? We verwachten van onze leiders dat ze in touch zijn met de grote veranderingen. We lijken nu van globalisering naar regionalisering te gaan, met Trump en Brexit. Tal van technologische vernieuwingen staan aan de horizon. Hoe gaan we om met schaarste, van voeding, water, energie, enzovoorts. We verwachten van leiders dat ze daar een beeld van hebben en mee bezig zijn.’ De Jong vervolgt: ‘Iets dichterbij heb je het business landscape. Hoe verhouden we ons tot onze concurrenten, hoe kunnen we ons onderscheiden, wat is het winnende business model? Dan heb je het organisatielandschap: hoe richten we ons in, hoe zit het met onze processen en compliance? Het vierde landschap waarin je als leider actief bent is het team landschape. Hoe interacteer je met de mensen van wie je de rechtstreekse leider bent? En uiteindelijk heb je het individual landscape: hoe zorg ik dat ikzelf fris blijf en gemotiveerd blijf? Hoe kom ik terug uit tegenslag?’ ‘Als leider acteer je op elk moment van de dag in een van deze landschappen. Het ene moment ben je bezig na te denken over grote veranderingen en het volgende moment moet je een team issue adresseren, om daarna weer op het business landschap te acteren. Leiderschap speelt zich dus niet alleen af op het individual landscape, waar je vooral met zelfreflectie bezig bent. Maar evenzeer op de strategische landschappen van organisatie, business en context. Maar dat wordt bij veel leiderschapsdenkers onderbelicht, en wordt een simplistisch concept van leiderschap aangehangen waar alles wordt gereduceerd tot zelfinzicht en zelfreflectie.’Onconventioneel verhaal doet wat met mensen
Indien je als leider een organisatie moet kantelen, is je hoofdtool je verhaal, het aanlokkelijke toekomstperspectief waarmee je de organisatie in beweging wil krijgen. Dat heeft uiteraard inhoud nodig en moet de strategische richting duidelijk weergeven. Maar dat is nooit genoeg. Mensen moeten ook geïnspireerd worden om te veranderen. Om het verhaal ‘compelling‘ te maken, moet er dus een emotionele dimensie in worden geïntegreerd. ‘En dit is waar het vaak spannend wordt voor leiders. Ze zijn heel erg gewend de ratio te benadrukken, maar emotionele betrokkenheid gaat niet via het hoofd’. Een manier om emotie toe te voegen is het integreren van onconventionele elementen, stelt De Jong: ‘Dat zie je bij Musk en eerder bij Steve Jobs, die hadden een aansprekend verhaal omdat het anders was, onconventioneel. Steve Jobs zei altijd: At Apple we are revolutionizing the world’. De onconventionele kaart spelen, dat doet wat met mensen.’ ‘Een andere manier is de relatie leggen met een nobel cause’, zegt De Jong, ‘Dat hoeft niet perse iets te zijn dat de wereld verbetert. Maar het moet mensen verbinden aan de toekomst omdat ze er onderdeel van willen zijn. De nobel cause van Apple is om technologie toegankelijker te maken. En tegelijk heel veel geld te verdienen. Dat maakte Apple’s verhaal zo sterk, de combinatie van onconventioneel met een roeping.’Schets aanlokkelijk perspectief
Al met al is het ontwerpen van een strategische visie niet gemakkelijk, maar wel noodzakelijk voor goed leiderschap, zegt De Jong: ‘Voor het ontwikkelen van je visionaire kant als leider is de mindset essentieel. Deze bestaat eigenlijk uit drie dingen: ten eerste curiosity – nieuwsgierigheid. Dat betekent dat je steeds op zoek bent naar de vroege signalen van verandering. Het tweede is open-mindedness, het open staan voor nieuwe dingen. En het derde is being non-dogmatic, dus niet alles vanuit 1 wereldbeeld bekijken. Kunnen luisteren naar wat anderen vinden en daarin mee kunnen gaan. Dat is de grote uitdaging voor leiderschap, organisaties doen veranderen. En dat begint met een strategische visie, die op verantwoorde manier tot stand is gekomen, en meer diepgang heeft dan alleen de ratio. ‘ Door: Eduard van Brakel
