Als je kijkt naar hoe medewerkers het hybride werken afgaat, is er geen one-size-fits-allmodel – het is maatwerk. Niet per team, maar per medewerker. Remote leiderschap is daarom dienend leiderschap.
Managementauteur Marcus Buckingham stelt dat om als leidinggevende je medewerkers zo goed mogelijk te mobiliseren hun werk te doen – zeker in het werken op afstand – je elke week met elke medewerker een kort een-op-eengesprek moet voeren. Dat gesprek gaat over wat er die week op de agenda staat. Zo kan de medewerker aangeven wat de prioriteiten en uitdagingen zullen zijn en waar hij hulp bij kan gebruiken. Volgens Buckingham moeten we management niet te gecompliceerd of theoretisch maken. Ook hij stelt: het voornaamste doel is je collega’s te helpen zo goed mogelijk hun werk te doen.
Houvast
Tony Hsieh, oprichter van Zappos – wereldwijd bekend om de inspirerende organisatiecultuur – stelt dat Zappos net een plantenkas is. Uiteraard betekent dienend leiderschap niet dat je als leider niet kan optreden tegen je mensen als de situatie daarnaar vraagt. Het kan heel goed zijn dat sommige medewerkers het hybride werken niet goed onder de knie krijgen.
Onderschat niet hoe gehecht medewerkers zijn aan de ‘oude’ manier van werken, van communiceren en van omgaan met collega’s. Ze moeten nieuwe vaardigheden omarmen en nieuwe technologie gebruiken; dat ze daar niet om staan te springen, is logisch. De oude manier van werken geeft houvast, hybride werken nog niet.
In sommige kassen speelt de leider de rol van de grote plant, het grote voorbeeld voor de andere planten. Maar zo ben ik niet. Ik ben niet de plant die iedereen tot voorbeeld dient. Mijn taak is het om de kas te bouwen.
Tony Hsieh
Omgekeerd opvoeden
Een interessante visie die past bij leiderschap op afstand komt van de Amerikaanse managementdenker Marshall Goldsmith. Hij legt uit dat leidinggeven eigenlijk het tegenovergestelde is van kinderen opvoeden. Als ouder ben je directief tegen je kleuter: eet je bord leeg, poets je tanden – je geeft commando’s om je kind op te voeden. Als ze gaan puberen, ga je coachen: denk aan je huiswerk, zorg dat je op tijd thuis bent. Als ze gaan studeren, helemaal op hun eigen benen staan, dan kan je faciliteren, in de vorm van geld, aandacht. Tot slot, als ze volwassenen zijn, kan je alleen nog maar supporten; complimenteren en applaudisseren.
Zo ga je door een proces van directief leiderschap, coachen, faciliteren naar supportend leiderschap. Bij medewerkers moet je waar mogelijk altijd starten met het louter supporten van je medewerkers. Als het even lastig gaat, kan je faciliterend optreden; wat heb je nodig om je werk te doen, hoe kan ik je ondersteunen? Als dat niet werkt, kan je coachend leiderschap toepassen en in gesprek gaan om dieper in te zoomen op hoe uitdagingen verholpen kunnen worden.
Tot slot, als ook dat niet werkt, blijft directief leiderschap over, waarbij je heel duidelijk communiceert naar je collega wat er hoe moet gebeuren. Maar dat is pas het laatste redmiddel.
Bron: Remote leiderschap
Door: Arjen Banach
