Prius-aanpak: de kracht van de hybride

Het is notoir moeilijk om adequaat te reageren op een ontwrichtende innovatie – zo eentje die de bedrijfstak op z’n kop gaat zetten. Een hybrideaanpak kan een effectieve strategie zijn.

Eind 19e eeuw maakte Edisons elektrische gloeilamp een eind aan het gaslichttijdperk. Dat betekende echter niet het eind van de gaslichtbedrijven. Toen Edisons revolutionaire uitvinding in 1881 op de markt kwam namen ze de gloeidraadtechnologie van de elektrische lamp over, waarmee ze hun gaslicht vijf keer zo efficiënt maakten. Mede daardoor maakte Edisons nieuwe bedrijf twaalf jaar lang geen winst en ging het zelfs bijna ten onder. Waar het om gaat: deze move gaf de gaslichtbedrijven meer dan tien jaar lang voldoende ademruimte om een winstgevende exit uit te voeren naar de aangrenzende gasverwarmingsbusiness. Wat kunnen we hiervan leren? Dat je met (meestal tijdelijke) hybride tussenvormen de transitie naar de nieuwe realiteit een stuk makkelijker kunt maken. Leve de tussenvorm dus. Blijkt ook uit onderzoek van Nathan Furr en Daniel Snow. Zij noemen het de Prius-aanpak. Overbekende voorbeelden zijn hybride auto’s (benzine én elektrisch: de Prius dus) en hybride cloudcomputing (cloud- én lokale opslag: MS Office 365). Furr en Snow hebben zeven typen hybriden geïdentificeerd, die elk geschikt zijn voor bepaalde strategische doelen. Dankzij een hybridestrategie kan de gevestigde onderneming leren over de technische aspecten van de ontwrichtende innovatie en uitvinden welke klanten de meeste baat hebben bij die innovatie. En je koopt er ook tijd mee voor aanpassing aan het nieuwe landschap.

Hybridetypen

• Blokkerende hybride: blokkeert tijdelijk de toetreding van nieuwe technologie tot sleutelniches van de markt en wint op die manier tijd. Voorbeeld: gaslicht met gloeidraad.
• Bottleneckhybride: omzeilt een bottleneck in benodigde complementaire technologie die adoptie van de innovatie in de weg staat. Voorbeeld: Kodaks digitale-fotoprinters in de periode dat het nog lastig was om digitale foto’s te printen.
• Eindtoestandhybride: een nieuwe productsoort die blijft voortbestaan na ontwrichting. Voorbeeld: digitale SLR-camera’s (met geavanceerdere lenzen dan gewone digitale camera’s).
• Overbruggende hybride: creëert tijd om te leren over de ontwrichtende technologie, met de intentie om die uiteindelijk te adopteren. Voorbeeld: de Prius (tussen brandstof en elektrisch).
• Nichehybride: voor een klantengroep waar van de behoeften niet worden vervuld door de bestaande technologie en ook niet door de ontwrichtende technologie. Voorbeeld: Microsofts Surface en Book (combineren het gemak van de tablet met de power en software van de laptop).
• Onderzoekende hybride: wordt gebruikt als ‘sonde’ om inzicht te krijgen in een nieuwe technologie (waarbij vaak verschillende alternatieven om de dominantie strijden). Deze hybride producten zijn bedoeld om de toekomst te onderzoeken en niet zozeer om een brug naar de toekomst te vormen – al kan het dat ze zich ontwikkelen tot een overbruggende hybride. Voorbeeld: Intertype’s Fotosetter (de eerste phototypesettingmachine).
• Optimaliserende hybride: verbetert bestaande producten/diensten aanzienlijk door er elementen van de opkomende technologie in te bouwen. Voorbeeld: HIT-zonnecel (bevindt zich tussen conventionele siliconentechnologie en dunnefilmtechnologie in).

Hoe je een hybridestrategie implementeert

Het lijkt niet heel ingewikkeld te zijn om de juiste hybride te ontwikkelen voor de situatie waarin een bedrijf zich bevindt, maar het vereist wel degelijk zorgvuldige overweging. Hier is een vierstapsproces voor het implementeren van een effectieve hybridestrategie:

1. Identificeer het type hybride dat je nodig hebt

Bepaal eerst hoe dichtbij of ver weg de dreigende ontwrichting zich van je business bevindt en breng dan je strategische doelen voor het lanceren van de hybride in kaart. De grootste fout die bedrijven in dit stadium maken, is dat ze onderschatten hoe op handen zijnd een ontwrichting is. Ze ontwikkelen als gevolg daarvan overbruggende of onderzoekende hybriden voor de langere termijn in plaats van zelf over te stappen naar de ontwrichting of een blokkerende hybride te creëren om tijd te winnen.

2. Analyseer je capaciteiten

Welke capaciteiten heb je nodig om de hybride te produceren? Analyseer van de capaciteiten waarover je niet beschikt welke kritiek zijn voor de waarde van de hybride en dus intern moeten worden ontwikkeld en welke dat niet zijn en extern kunnen worden verworven. Kijk bij de beoordeling van je productiecapaciteiten ook of je de hybride naar de markt kunt brengen via bestaande bedrijfsoperaties of dat er een nieuw businessmodel nodig is. Hybriden die gebruikmaken van bestaande capaciteiten zijn in politiek en operationeel opzicht misschien makkelijker te ontwikkelen, maar strategische doelen zijn er vaak meer mee gediend als er nieuwe capaciteiten en businessmodellen moeten worden ontwikkeld – vooral ook omdat concurrenten dan minder makkelijk kunnen volgen.

3. Wijs resources toe

De juiste middelenallocatie hangt af van de situatie. Als een hybride product aanvullende technologische capaciteiten vereist, moet je meer investeren in R&D. Als je met de hybride op nieuwe klanten mikt, moet er meer geld naar marketing. Een nieuw businessmodel vereist investering in een nieuwe salesforce en nieuwe distributiekanalen. Juiste allocatie is cruciaal: halfslachtig investeren in een hybride leidt gegarandeerd tot een suboptimaal product – of ondermaatse marketing, verkoop en/of distributie – en daarmee tot mislukking.

4. Breng de productlevenscyclus zorgvuldig in kaart

Is de hybride bedoeld om tijdelijk of permanent te zijn? Indien tijdelijk (wat meestal het geval is): naar welke business of welk nieuw aanbod moet het bedrijf uiteindelijk overstappen om competitief te blijven, en binnen welk tijdskader? De essentie is hier dat wordt erkend dat het overgrote deel van de hybriden een noodoplossing is. Tijdelijk dus. Rationeel gezien weten bedrijven dat, maar de praktijk wijst uit dat ze net zo verknocht kunnen raken aan hun hybride producten als aan hun oorspronkelijke producten. Ook al omdat het voor een organisatie politiek gezien makkelijker is om een hybride te accepteren dan om naar een ontwrichtende innovatie over te stappen. De hybride is bedoeld als springplank naar een nieuwe technologie – maar die sprong wordt vervolgens nooit gemaakt. Mede om deze reden is het belangrijk dat hybriden die als belangrijkste doel hebben om te leren over nieuwe technologie (optimaliserende, onderzoekende en de meeste overbruggende hybriden), worden behandeld als experimenten en niet als permanente nieuwe businesses. Zodat uiteindelijk de overstap wordt gemaakt naar de nieuwe – doorgaans niet-hybride – generatie. Want daar ging het om. Door: Nathan Furr en Daniel Snow Bron: Harvard Business Review Vertaling en samenvatting: Yvonne Halink Boekentips:

• Breaking Bad Habits
• Van idee naar start-up
• Excelleren in duurzaam innoveren