Disruptie is het nieuwe normaal. Disruption is creation. Disrupt or be disrupted. Disruptie en disruptieve innovatie zijn buzzwords geworden en verliezen daarmee aan betekenis.
Als we alle innovatie als disruptief bestempelen, neemt het bijbehorende gevoel van urgentie af. Dat is olie op het vuur van de conservatieve krachten in organisaties die verandering willen tegenhouden of temporiseren, terwijl de impact van veel nieuwe technologie ontwrichtend is en om radicale business transformatie vraagt. Dus noem niet alle innovatie disruptie.
Gat in de markt voor disruptors
Het begrip disruptieve innovatie is halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw op de kaart gezet door Harvardhoogleraar en managementgoeroe Clayton M. Christensen. Hij beschreef in zijn beroemde boek The Innovator’s Dilemma hoe de meest succesvolle bedrijven met de beste mensen en processen falen, juist omdat zij alles goed doen. Zijn redenering is dat nieuwe technologie door bestaande consumenten vaak wordt afgewezen, wat voor bedrijven met een sterke focus op de klant voldoende reden is om dergelijke innovaties in de koelkast te zetten. Zij laten daardoor na om nieuwe markten te creëren of nieuwe klanten te vinden voor toekomstige proposities. Waar deze volwassen bedrijven kansen laten liggen, ontstaat een gat in de markt voor nieuwkomers, de disruptors.
Niet-disruptieve innovatie heet in het Engels sustaining innovation, een begrip dat zich niet gemakkelijk laat vertalen. In tegenstelling tot disruptieve innovatie, gaat het hier om nieuwe oplossingen binnen bestaande markten. Je kunt deze goed identificeren door klanten te vragen naar de wijze waarop je bestaande producten en diensten verder kunt verbeteren. Volwassen organisaties zijn vooral goed in het identificeren en uitrollen van deze sustaining innovaties en realiseren daarmee groei op korte termijn. Disruptieve innovaties zijn voor marktleiders veel moeilijker. Nieuwe markten beginnen altijd klein, zijn onvoorspelbaar en kunnen leiden tot kannibalisatie van de bestaande business. Dat is moeilijk uit te leggen aan aandeelhouders.
Was het vroeger anders?
De vraag is of het vroeger anders was. Gaan de ontwikkelingen inderdaad steeds sneller? Wel als we kijken naar de periode dat een onderneming gemiddeld in de S&P 500, de aandelenindex van de 500 grootste Amerikaanse bedrijven, is opgenomen. In de jaren vijftig van de vorige eeuw stond een bedrijf gemiddeld 60 jaar in de S&P 500. In 1990 was dat 20 jaar en nu is het rond de 15 jaar. Als dit zo doorgaat bestaat de index over 10 jaar grotendeels uit bedrijven die we nu nog niet kennen. Dit komt niet alleen door nieuwkomers en faillissementen, maar ook door fusies en overnames.
We leven in een vraageconomie, waarin consumenten het voor het zeggen hebben. Alle markten met inefficiënties, slechte klantenservice en hoge prijzen zijn interessant voor disruptieve nieuwkomers. Je kunt je dan ook afvragen of iTunes en Spotify de oorzaak zijn geweest van de transformatie van de muziekindustrie of dat het lag aan het verouderde businessmodel dat klanten dwong een heel album te kopen waarvan je maar drie nummers echt wilde horen. Is SMS bijna verdwenen door Whatsapp of door de veel te hoge prijzen en beperkte functionaliteit? En heeft de taxibranche het nieuwkomer Uber niet heel erg gemakkelijk gemaakt met lange wachttijden, onduidelijke kosten en slechte service?
Disruptie en sustaining nodig bij strategie
In strategievorming zijn zowel disruptieve als sustaining innovaties van belang. In onze Strategic Foresight consultancypraktijk werken wij met organisaties aan het formuleren van een toekomstbestendige strategie. Wat is het beeld van de toekomst? En: hoe komen we daar? De disruptieve innovaties gaan gepaard met een nieuw business model en een nieuwe manier van werken. De sustaining innovaties verdedigen bestaande marktposities en zorgen ervoor dat het bestaande systeem tijdens de transformatie blijft draaien. Door beide typen innovaties expliciet te onderscheiden, kunnen we The Innovator’s Dilemma analyseren en oplossen.
Door: Willem Peter de Ridder
Futuroloog dr. Willem Peter de Ridder is spreker, auteur en strategieconsultant. Als directeur van Futures Studies ondersteunt hij organisaties bij het verkennen van de toekomst en het formuleren van een toekomstbestendige strategie. Voor meer informatie: www.futuresstudies.nl.
