Het proces van portfoliomanagement raakt de hele organisatie, van strategie tot operatie. Het is dan ook belangrijk om duidelijk met elkaar af te spreken wie waarover gaat, zodat je er als organisatie het maximale uit haalt. In het vorige blog ging ik in op de rol van het bestuur bij (strategisch) portfoliomanagement. In dit blog gaat het over de rol van het management en het belang van een actueel en volledig overzicht van de middelen. Maar ook over het onderscheid tussen de portfoliotafel en het principe van opdrachtgeverschap.
Het management bevindt zich, veel meer dan het bestuur, ‘midden in’ de operatie van de organisatie. De werkprocessen, de samenwerking met partners, de uitdagingen rondom medewerkers en klanten etc. Daarnaast heeft zij veel directer invloed op de inzet van de beschikbare middelen (geld, capaciteit en expertise) dan het bestuur. Het is dan ook aan het management om de richting en de kaders die het bestuur heeft meegegeven voor het portfolio te vertalen naar concrete projecten en programma’s. Met andere woorden, het management gaat over het daadwerkelijk ‘vullen’ en uitvoeren van het portfolio. Concreet gaat het dan om het proces van inventariseren, afwegen, selecteren en uitvoeren van projecten, programma’s en andersoortige activiteiten.
Management van het portfolio: managerspet af, portfoliopet op
En met ‘het management’ bedoel ik dus het collectief dat verantwoordelijk is voor de organisatieprocessen en mandaat heeft over de beschikbare financiën en capaciteit. Bij portfoliomanagement spreek ik graag van een ‘portfoliotafel’, een periodiek overleg waarmee het management gezamenlijk invulling en sturing geeft aan het portfolio. Deze specifieke overlegvorm vereist dat iedere manager zijn ‘managerspet’ afzet en zijn ‘portfoliopet’ opzet. Waar het echt om gaat, is dat je als manager verder kijkt dan de projecten en programma’s waar jij opdrachtgever van bent, waar ‘jouw’ medewerkers aan werken. En van daaruit, als management, gezamenlijke keuzes kan maken over de projecten en programma’s die wel, niet of met vertraging door mogen. En dan kan het dus zijn dat er, door bijvoorbeeld een gebrek aan middelen, ‘jouw kindje’ (dat innovatieve e-health programma), twee jaar geparkeerd wordt. Dergelijke voorbeelden zijn overigens in de afgelopen tijd veelvuldig voorgekomen als gevolg van corona.
Geen tafel voor individuele activiteiten; focus op het geheel
Overigens is het zeker niet de bedoeling om de voortgang en de eventuele issues van de individuele projecten en programma’s aan de portfoliotafel door te akkeren. Alsjeblief niet! Het operationeel aansturen van individuele activiteiten is iets tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (lees: manager en project-/programmaleider) en moet vooral ook zo compact en praktisch mogelijk blijven. En ook eventuele afwijkingen of wijzigingen op dat niveau hoeven in principe niet langs de portfoliotafel, tenzij ze zo omvangrijk zijn dat ze de rest van het portfolio beïnvloeden.
Actueel en volledig overzicht van de middelen
Je zou kunnen zeggen dat het management gaat over ‘tactisch portfoliomanagement’, tussen het strategische wat het bestuur je meegeeft en de daadwerkelijke operationele uitvoering van de projecten en programma’s door de opdrachtgevers en de project- en programmaleiders. En juist dit tactische niveau valt of staat met een goed en actueel overzicht van de middelen. Dat wil zeggen: de beschikbare, geplande en resterende financiën en capaciteit. Iedere manager moet ervoor zorgen dat deze gegevens voor zijn of haar organisatieonderdeel up-to-date en beschikbaar zijn. En dus ook dat de medewerkers daar tijdig input voor aanleveren; denk aan het tijdig schrijven van uren of het tijdig signaleren van over- of onderbesteding door de project- en programmaleden. De grotere (project)organisaties hebben hier specifieke portfoliomanagement software voor. Anderen halen gegevens uit hun financiële systeem of houden gegevens bij in Excelbestanden. Wat je ook gebruikt, zorg ervoor dat het actueel en volledig is.
Doorkijk naar blog 3: de rol van de portfoliomanager
Ik realiseer me dat de rolverdeling bij portfoliomanagement in de praktijk veel complexer is dan ik het nu beschrijf. Bijvoorbeeld doordat het actuele overzicht van middelen ontbreekt, projecten en programma’s inhoudelijke afhankelijkheden hebben, of omdat managers hun ‘kindje’ niet kwijt willen. Wat hierbij enorm kan helpen is het benoemen van een portfoliomanager. Eén persoon binnen de organisatie die de regie houdt op het gehele portfoliomanagementproces, waaronder het voorbereiden en voorzitten van de portfoliotafel. In blog 3 ga ik in op deze rol.
Heb je naar aanleiding van dit blog vragen of juist een hele andere kijk op zaken? Dan hoor ik het graag.
Door: Amir Sharafkhani
Dit artikel werd eerder gepubliceerd bij TwynstraGudde
