KPI’s worden veel te vaak gekoppeld aan het organigram in plaats van dat ze in relatie tot elkaar staan.
‘En dan verworden ze tot een orkest dat niet harmonieus samenspeelt’, stelt Peter Geelen (zie foto) in zijn boek KPI’s die wél werken. ‘Ik denk dat nog geen twee procent van de bedrijven KPI’s wel juist inzet.’
‘KPI’s die wél werken’, luidt de titel van uw boek. Dat impliceert dat heel veel KPI’ niet werken. Hoe hoog schat u het percentage in van bedrijven die fout omgaan met KPI’s?
Als ik aan de veilige kant ga zitten, trapt negentig procent van de bedrijven in dezelfde valkuilen waardoor KPI’s niet werken. Maar ik durf de stelling ook wel aan dat 98, 99 procent KPI’s onjuist inzet. Het gros van de organisaties zet KPI’s in om resultaat te boeken in de eigen zuil, op het eigen eiland, maar stimuleren dan juist een gedrag om vooral niet te gaan samenwerken. De valkuil waar organisaties steeds opnieuw intrappen, is dat ze – weliswaar goed bedoeld en zonder dat ze het vaak weten – via kritische prestatie-indicatoren barrières opwerpen voor effectieve uitvoering van de strategie.’
Wat gaat er in de kern fout in het denken?
‘De meeste bedrijven koppelen KPI’s aan een organigram en maken dat tot een leidend principe. Elke afdeling stuurt dan alleen op de eigen targets. Verkoop is blij met een opdracht, maar is niet geïnteresseerd of een product uiteindelijk op een juiste wijze bij de klant wordt afgeleverd of wordt geïnstalleerd. Verkoop haalt dan mogelijk de KPI’s, de organisatie als geheel verliest uiteindelijk door ontevreden klanten. Met name in de overdrachtsmomenten tussen de afdelingen gaat het vaak fout. Dan krijg je hooguit goede individuele spelers, maar het is geen orkest dat harmonieus samenspeelt.’
U pleit in uw boek niet voor een nieuwe set KPI’s. De oude kunnen grotendeels gebruikt worden, maar wel op een andere wijze.
‘Ik denk dat tachtig procent van de KPI’s prima bruikbaar is, tenminste als de organisatie al gewend is met procesindicatoren te werken. Je hoeft ook het organigram niet af te schaffen. Het is prima om mensen in afdelingen bij elkaar te zetten om zo van elkaar te leren. Maar over dat organigram heen moet je gaan werken met klantketens. Dwars door de organisatie heen. Als een installatie van een product bij de klant niet goed gaat, is feitelijk ook de verkoop verantwoordelijk. Het ligt dus niet aan de KPI’s an sich, maar op de manier hoe ermee om wordt gegaan. KPI’s zijn ook niet hetzelfde als doelstellingen. Doelstellingen van een organisatie verwoord je in teksten, in ambities. KPI’s zijn hooguit een vertaling van hoe je je doelen aan het bereiken bent. Om focus te krijgen zeg ik dan ook dat maximaal vier leidende doelstellingen voldoende zijn. Met de juiste KPI’s wordt duidelijk hoe medewerkers dit kunnen beïnvloeden. Zet ze op de klantketens. Je mag er best 10 á 12 per klantketen hebben, maar maak er geen kerstboom van. In mijn boek heb ik het vaak over de “droom” van de organisatie. Dat is het einddoel. KPI’s zijn er vooral als een kompas om op koers van de droom te blijven. Het gevaar van KPI’s is dat ze als verantwoordingsmechanisme worden gebruikt. KPI’s worden gedefinieerd, de CFO legt ze langs de lat van planning en control en de organisatieonderdelen rapporteren elke maand keurig hun resultaten. Alsof de kalender bepaalt wat de hartslag van de organisatie is. KPI’s moet je dus in relatie met elkaar brengen en via de klantketens definiëren. KPI’s koppelen aan het organigram leidt tot eilandgedrag en uiteindelijk ontevreden klanten en veel faalkosten.’
Hoe hoog schat u die faalkosten in? Met andere woorden, wat voor een marge laten organisaties liggen alleen omdat ze KPI’s niet in relatie met elkaar brengen?
‘Ik durf de stelling wel aan dat een gemiddeld bedrijf 20 tot 30 procent van de kosten aan faalkosten heeft door een gebrekkige interne samenwerking. Dit nog naast omzetverbeteringen die kunnen worden gerealiseerd door betere samenwerking. In die zin vertaal ik KPI ook wel eens als een Kolossaal Prestatie Infarct. De zaak loopt vast omdat de zuilen gebrekkig samenwerken. In mijn boek besteed ik dan ook veel aandacht aan processen in relatie tot KPI’s. Je kunt doelen niet halen als processen niet goed lopen. KPI’s kunnen niet verbeteren, mensen kunnen wel verbeteren. En mensen vormen uiteindelijk een proces.’
Ander kernbegrip dat veel terugkomt in het boek: de waan van de dag.
‘Goede KPI’s zorgen ervoor dat de waan van de dag niet regeert. Het brein werkt nu eenmaal zo dat je tijd geeft aan hetgeen dat op een zeker moment nodig is. Als je honger hebt, zoek je voedsel. Een medewerker heeft meestal ook een schaarste aan tijd en gaat dan de belangrijkste problemen oplossen. Dat zorgt ervoor dat vernieuwing niet aan bod komt. De waan van de dag betekent eigenlijk dat je niet “in control” bent als organisatie. Als mensen beter samenwerken in een klantketen, zul je zien dat er minder verkeerd gaat, er minder faalkosten zijn en er tijd overblijft voor vernieuwing. Ik heb die ideeën samengevat in mijn eigen model van integraal Performance Management (iPM). Dat model leg ik in dit boek uit.’
In uw nawoord schrijft u dat u in de tijd dat u bij Philips werkte, heeft samengewerkt met de topmannen Boonstra, Hommen en Kleisterlee. Wat heeft u van hen geleerd en wat zij van u?
‘Wat ze van mij hebben geleerd, weet ik niet, maar ik vond Hommen heel respectvol. Hij stond voor de goede zaak. Aimabel met het hart op de goede plek. Wat me overall ook opviel is dat goede leiders weinig woorden nodig hebben. Goede leiders zeggen niet zoveel. Het is ook echt een champions league waarin ze spelen. Het zijn slimme mensen, maar denken toch ook nog heel veel in zuilen.’
Interview: Ronald Buitenhuis
