Hoe minder managers, hoe beter. Dat zegt Paul Verburgt (zie foto).
Verburgt zelf was 35 jaar manager. Medewerkers zuchten onder de beheersdrift van hun managers en daarom moet het roer radicaal om, lezen we in zijn boek ‘Minimal Management’.
Managers behandelen hun medewerkers nog te vaak als kinderen, schrijft u.
Inderdaad. In onze bedrijven en instellingen zijn er, crisis of niet, nog steeds heel veel bazen, heel veel regels en heel veel stafmensen. Waardoor medewerkers tot op de millimeter nauwkeurig worden aangestuurd. Probleem: die medewerkers zijn geen kleine kinderen meer. Het zijn volwassen mensen, die vaak veel meer vakkennis hebben dan die regelmakers boven hen, en zich alleen maar belemmerd en afgeremd voelen.
De gevolgen daarvan?
Die laten zich raden: frustratie, verzuim en allerlei inefficiënties. Onvrede op de werkvloeren vertaalt zich vanzelf naar de klant, dus is de schade niet te overzien. En dus moet je overgaan tot wat ik ‘minimal management’ noem: een organisatie is veel gezonder en succesvoller als je het aantal managers, staffunctionarissen en regels tot een minimum beperkt. En tegelijk zorgt voor een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers.
Maar iedere organisatie heeft toch altijd een minimum aan regels nodig?
Natuurlijk. Ik zeg ook niet dat het verboden is dat bedrijven er regels op nahouden, maar ze moeten zich dan wel afvragen welke prijs ze daarvoor willen betalen. Niet alleen financieel, maar ook in termen van medewerkertevredenheid en -loyaliteit. Het kost je om te beginnen al goud geld om al die middenmanagers op de loonlijst te houden.
Maar met hier en daar een managementlaag saneren ben je er niet, zegt u.
Nee, je moet het mes in álle managementlagen zetten. Want anders houd je het hele besturingsmodel gewoon in stand. Alleen krijgen de overgebleven managers wat meer werk en medewerkers op hun bord. Geef medewerkers de vrijheid en hergroepeer ze in kleine teams. Dan bloeien ze op en profiteren alle belanghebbenden. Bij de invoering van minimal management kan je niet radicaal genoeg zijn. Cold turkey, even de tanden op elkaar. Want anders blijven allerlei oude codes en verhoudingen in stand en die frustreren uiteindelijk minimal management.
Uw beeld van medewerkers is tamelijk positief. Het zijn geen notoire uitvreters, wat sommige bovenbazen denken.
Medewerkers beginnen vrijwel altijd vol enthousiasme aan een nieuwe baan beginnen. Ze doen met plezier en toewijding hun werk. Maar inderdaad is de tragiek dat hun werkgevers dat vaak negeren en met hun medewerkers omgaan alsof ze te maken hebben met luie, onnozele zielen. Medewerkers worden door een strak korset van regels in een keurslijf gedwongen waarna ze moeten doen wat de organisatie heeft bedacht. Eigen verantwoordelijkheid? Vergeet het maar. Na een tijd verandert die positieve starthouding als medewerkers in de informele netwerken belanden; oudere collega’s wijden hen in in de geheime circuits, en maken duidelijk ‘hoe de hazen in de organisatie lopen’.
Het fenomeen zelfsturing komt de laatste jaren sterk op. Ziet u een kentering?
Nee. Altijd hoor je weer over Buurtzorg, Semco en de celdeling van BSO. Maar dat zijn belegen voorbeelden, de uitzonderingen die de regel bevestigen. In vrijwel alle organisaties heerst de beheersmachinerie op volle toeren, nog steeds. Zeker in de semipublieke sector, denk aan scholen, zorginstellingen en woningcorporaties. Wat ik wel zie veranderen, is dat medewerkers steeds minder bereid zijn om bazen in hun klassieke rol te accepteren. Ze willen vooral geen last hebben van hun manager.
U was zelf 35 jaar manager bij uiteenlopende organisaties. Was u toen ook bezig met minimal management?
Ik heb ook fouten gemaakt, als manager bijgedragen aan meer regelgeving. Rond mijn dertigste werd ik nogal toevallig de baas van een advies- en lobbybureau in het hoger onderwijs. Ik wilde het graag, maar toen ik eenmaal manager was, wist ik werkelijk niet hoe ik mijn dagen moest doorkomen. Ik las managementboeken maar schoot daar niet veel mee op. Eerlijk gezegd rommelde ik maar wat aan. Mijn ervaring is dat als je eenmaal baas bent, je ontzettend je best gaat doen. Je kunt je na verloop van tijd niet meer voorstellen dat je misbaar bent, dat je overbodig bent. Terwijl de meeste managers rustig een maand op zomervakantie gaan, en in hun werktijd alleen maar vergaderen zonder dat de boel instort. Ze doen effectief dus al weinig, dus wat is dan nog hun toegevoegde waarde?
U schrijft over uw tijd bij PTT Telecom waar u veel bureaucratie tegenkwam.
Dat was een geweldig bedrijf, maar ook knots. Voorzien van duizenden managers en stafmensen die probeerden de medewerkers in de pas te laten lopen. Het verschil tussen wat zij nodig hadden en wat het beheersingsapparaat wenselijk achtte, was idioot groot. Ik ben relativerend genoeg om van de gekkigheid van bureaucratie te kunnen genieten, maar mijn weerzin overheerste. Vanwege de omslachtigheid en de traagheid, maar vooral vanwege het kleineren van medewerkers. Toen ik districtsdirecteur was, werd ik door liefst zeven managementlagen gescheiden van de gemiddelde monteur. Op elke managementlaag zaten drie leidinggevenden, een chef, een plaatsvervangend chef en een eerste medewerker. Ik trof zelfs afdelingen aan met alleen maar leidinggevenden. Eerst paste ik me aan maar later trok ik mijn eigen plan. Zo saneerde ik in mijn organisatieonderdeel wat er aan beheersingsgedoe van eigen makelij was gegroeid en hield waar mogelijk de invloed van ‘boven’ buiten de deur. Was er ruzie op mijn afdeling, dan greep ik niet in; ik keek toe hoe de ruzie zich vanzelf weer oploste.
Vervolgens werd u de hoogste baas bij ArboNed. Hoeveel procent van de managers heeft u er toen uitgegooid?
ArboNed, destijds een van de grootste dienstverleners in de bedrijfsgezondheidszorg, was een grote, traditioneel gestructureerde onderneming. Toen de overheid de markt voor arbodiensten liberaliseerde, moest het bedrijf een harde en pijnlijke herstructurering ondergaan om te kunnen overleven. Ik haalde bijna alle managers weg, er bleven er vijftien over. Ze dachten echt dat ik gek was geworden. Ik kon die managers moeiteloos wegsaneren, want wat deden ze per saldo de hele dag? Het werkte prima, daarna ging het met de organisatie veel beter. Daarnaast schafte ik het ellenlange vergaderen af, dat vergadercircus was meer een bezigheidstherapie voor managers. Ik formeerde kleine teams, van ieder hooguit acht medewerkers. Ieder team kreeg collectieve teamdoelstellingen mee op gebied van omzet, winst en klanttevredenheid. Hoe ze die doelen bereikten, moesten ze volstrekt zelf uitvinden en vervolgens uitvoeren. Het werkte. Binnen twee jaar haalde ArboNed de beste resultaten ooit.
Meer over Minimal Management. Paul Verburgt spreekt op het Jaarcongres Verandermanagement op 1 december 2015.
