‘We willen een feedback cultuur’.
‘We willen een lerende organisatie zijn’.
‘We willen coachend leiderschap als leiderschapsstijl’.
Niemand die ertegen is, toch? Toch zijn het open deuren. Natuurlijk willen we dit. Tot het moment dat er druk op komt. Want we willen óók dat de operatie draait. Dat de klant geleverd krijgt op de veel te strakke deadline. We willen óók dat, ondanks het personeelstekort, de kwaliteit hoog blijft. En precies op dat moment is een feedbackcultuur ineens geen prioriteit. Is coachend leiderschap even niet zo handig. En stellen we het leren van de lerende organisatie nog even uit. Dat komt wel als we in rustiger vaarwater komen.
Die komt er niet
Alleen: dat rustiger vaarwater komt er niet. Want ondanks dat we meer mensen aannemen, blijft er altijd werk liggen. Deadlines blijven scherp. Juist dat is ons werk: het onmogelijke mogelijk maken. We willen wel groeien, maar stellen het uit op de momenten dat het lastig wordt. Terwijl juist die momenten om groei vragen.
En zo vragen we om trainingen conflictmanagement ‘maar wel graag in een halve dag, want tijd hebben we niet’. Of slaan we de evaluatie weer even over zodat we verder kunnen met het volgende project. Of lost de leidinggevende die lastige situatie toch maar even zelf op, in plaats van de tijd te nemen om een medewerker te coachen.
Waar druk ligt, ligt groei
Een lerende organisatie, feedbackcultuur en coaching gaan niet over een dag over hebben om hier rustig de tijd voor te nemen. Het gaat erom hoe we onder structurele druk omgaan met het dagelijkse werk. Je loopt aan tegen je limiet en leert hoe je die overbrugt. Maar daarvoor moet je wel eerst tegen die limiet aanlopen. Dat geldt voor mensen en dat geldt ook voor organisaties.
Hoe zorg je dat je als leidinggevende aandacht blijft houden voor je mensen, juist bij structureel personeelstekort? Hoe geef je overzicht en rust als de druk oploopt?
Hoe zorg je als medewerker voor duidelijkheid als kaders niet vooraf te geven zijn? Hoe blijf je in contact als samenwerking lastig wordt?
Geen procesoplossing
We doen genoeg vanuit HR om cultuur te proberen te ondersteunen. Een evaluatie verplicht stellen na ieder project. Een gesprekscyclus waardoor je minimaal drie keer per jaar in gesprek moet. Een thuiswerkbeleid waardoor je wel in contact móét blijven met collega’s. Maar een procesmatige oplossing is niet genoeg. Ook daarin wordt een beroep gedaan op wat er echt ontbreekt: people skills. De vaardigheid om leiderschap te tonen als de druk hoog is. Om eigenaarschap te nemen als het werk ingewikkeld wordt. Om gesprekken te voeren over daar waar het schuurt.
Het zit in alledaagse dingen
En die people skills zitten in alledaagse dingen. In vragen: “Wat houdt je bezig?” in plaats van “Goed weekend gehad?” Dat kost geen extra tijd, maar levert wel verbinding op. In een vergadering tien minuten eerder stoppen, zodat je degene die een negatieve stempel drukt op de groep kunt aanspreken. Niet alleen om te corrigeren, maar ook om te begrijpen: wat maakt dat je dit doet? In als leidinggevende even een half uur nemen om te kijken wat wél realistisch is voor een team dat niet op volle sterkte is, in plaats van wanhopig vast te houden aan onrealistische eisen.
Het systeem van de organisatie
Als organisatie kun je faciliteren dat juist wanneer het nodig is, de aandacht wordt verlegd naar people skills. Dat medewerkers en leidinggevenden niet alleen vanuit inhoud naar het werk kijken, maar ook vanuit wat er écht nodig is om de beste resultaten te leveren. En dat gaat verder dan een inhoudelijke oplossing. People skills zijn persoonlijke vaardigheden. Maar ze worden ook mogelijk (of juist onmogelijk) gemaakt door het systeem waarin mensen werken. In het boek De Kracht van People Skills laat ik zien wat je op organisatieniveau kunt doen om deze people skills juist onder druk te stimuleren.
Lees ook:
Bron: De kracht van People Skills
Door: Annet van Duren
