Nieuwe informatie en verschillen zijn nodig voor ontwikkeling. Tegelijkertijd ontregelt nieuwe informatie als het te veel nieuwe informatie is of als de informatie te zeer afwijkt van de informatie die we al hadden (Agazarian, 1997). Dit geldt voor het integreren van zowel nieuwe inhoudelijke informatie (bijvoorbeeld een andere mening of heel nieuwe inzichten) als van nieuwe vaardigheden of competenties. Als de nieuwe informatie niet zo veel afwijkt van wat we al wisten of wat we al kunnen – met andere woorden: als het verschil niet te groot is – gaat het integreren gemakkelijk.
Alles wat te zeer afwijkt van wat ik al weet of kan, ontregelt en roept angst of frustratie op. Of beide. Als het verschil te groot is, sluiten we onze innerlijke grenzen om onszelf te stabiliseren: we sluiten ons voor dat wat nieuw is en blijven zo stabiel. We kunnen blijven zoals we waren. Een overlevingsstrategie. Door deze spanning rondom het integreren van nieuwe informatie is ontwikkeling soms een weerbarstig proces. Er is tegelijkertijd een verlangen naar ontwikkeling, én er is weerstand tegen. Er bestaat tegelijkertijd zowel een verlangen naar als een weerstand tegen ontwikkeling.
Een andere visie, mening of behoefte
In een groep of taaksysteem laat nieuwe informatie zich ook zien als een verschil in visie, mening of behoefte. Tussen de leden bestaat verschil in visie, mening, kennis enzovoort. Samenwerken heeft tot doel dat het taaksysteem deze verschillen weet te overbruggen en te gebruiken.
Een mening, visie of behoefte die te zeer afwijkt van wat we zelf ervaren, roept frustratie en spanning op. Frustratie en spanning hebben als effect dat we onze innerlijke grenzen sluiten. Met gesloten grenzen blijven we stabiel en hoeven we niet te veranderen. Ook als we ons daar niet bewust van zijn. Het is een automatisch proces.
Impulsen bij afwijking
Als jij een mening of inbreng hebt die te zeer afwijkt van wat ik zelf ervaar, wil of vind, dan is mijn impuls meestal:
- jou te willen overtuigen van mijn gelijk; of
- me terug te trekken uit de interactie; of
- mijn eigen overtuiging te vergeten en die van jou aan te nemen.
Vanuit de impuls zijn mijn grenzen feitelijk gesloten. In de eerste twee voorbeelden is dit gemakkelijk zichtbaar. Ik voel me niet gehoord of begrepen door jou, en tegelijkertijd sta ik niet open om jou te begrijpen of te horen. Van dat laatste ben ik me waarschijnlijk minder bewust dan van mijn frustratie die voortkomt uit het feit dat ik me niet gehoord of begrepen voel. In plaats van me te openen voor het verschil (dat wat jij anders ziet, wil, vindt enzovoort dan ik) sluit ik me voor het verschil. Het grote voordeel voor mij is dat ik stabiel blijf en niets hoef aan te passen of te veranderen. Als ik jouw visie buitensluit, blijft mijn realiteit hetzelfde. Dat is de grote winst. Als ik me werkelijk open voor nieuwe informatie, verandert mijn realiteit. Dat is ontregelend.
In het derde voorbeeld (als ik me aanpas) ben ik het contact met mijn eigen ideeën of behoeften verloren en handel ik vanuit de automatische aanpassing aan jou. Mijn winst is dat ik de spanning van ons verschil uit de weg ben gegaan. Dit houdt me stabiel, dit keer door mijn eigen realiteit buiten te sluiten.
Leren van nieuwe competenties
Nieuwe competenties leren is leuk als het snel gaat of als het leerproces achter de rug is. Het leren van een moeilijkere nieuwe vaardigheid is gedurende het leerproces vaak helemaal niet leuk. Het is frustrerend. Het kost tijd. Het kost veel herhaling. Leren vraagt van ons dat we de frustratie kunnen verdragen die hoort bij ‘Het lukt niet’. Dit geldt voor ons als individu en het is even waar voor een collectief: een taaksysteem. Om te kunnen leren en ontwikkelen, moet het systeem effectief leren omgaan met frustratie. Als we frustratie voelen, zijn we geneigd onze grenzen te sluiten.
Als we onze grenzen sluiten, kunnen we geen nieuwe informatie opnemen en stokt het leren. Om te leren, moet je dus iedere keer je grenzen weer openen, ook al zou je het liefst de boel sluiten. Als het lukt de grenzen open te houden en nieuwe competenties te ontwikkelen, komt met elke nieuwe vaardigheid de wereld er ook een beetje anders uit te zien. Dit geldt niet alleen voor individuen, het geldt ook voor het taaksysteem als geheel.
Veranderen van realiteit
Het veranderen van onze realiteit is spannend en kan angst in het taaksysteem oproepen. Het systeem stapt in een nieuwe werkelijkheid en krijgt nieuwe mogelijkheden. Het verlaat tegelijkertijd een oude – vertrouwde – realiteit waarin het de nieuwe vaardigheid nog niet onder de knie had. In ieder geval wist het systeem in de oude realiteit precies waar het aan toe was.
Ontwikkelen en transformeren brengt het taaksysteem in een nieuwe realiteit. Dit proces gaat gepaard met enige frustratie en turbulentie in onze gevoelens. Een manier om met turbulentie en gevoelens van onzekerheid om te gaan, is teruggrijpen naar oude vertrouwde patronen en zo het groepsproces te stabiliseren. Dit gaat vanzelf; omdat het nieuwe niet lukt, grijpen we automatisch terug naar het oude. Een leerproces is voor een taaksysteem zeker geen lineair proces waarin het de nieuwe vaardigheid een-twee-drie onder de knie krijgt en doorgaat.
Leren met pieken en dalen
Meestal is leren een proces van pieken en dalen. Een stapje naar voren en twee stapjes terug. Leren kost tijd, zeker in een taaksysteem met meerdere leden. Hoe groter het systeem, hoe meer tijd het kost. Turbulentie in het taaksysteem als gevolg van leren is dus feitelijk een goed teken! Het laat zien dat er ontwikkeling plaatsvindt. Er is beweging. Het is niet comfortabel, maar het hoort bij ontwikkelen en transformeren.
Voor de interventionist betekent dit dat deze bereid moet zijn de boel steeds een beetje te ontregelen; net genoeg voor het taaksysteem om in ontwikkeling te komen.
Leren & Reflectie
\Welke interactiepatronen herken jij bij de taaksystemen waarmee je werkt? Zijn deze taaksystemen vaker open of gesloten bij het integreren van nieuwe informatie? Welke interactiepatronen liggen daaraan ten grondslag?
- Jobbeke de Jong geeft college tijdens de Collegereeks Coachend Leidinggeven >>>
Bron: Competente mensen, incompetente teams
Door: Jobbeke de Jong
