Onder de motorkap van ons bedrijfsleven rammelt het. Het piept en het kraakt. De motor loop regelmatig vast en we moeten er steeds vaker aan prutsen om nog in beweging te blijven. Na de Coronapandemie verlieten mensen massaal hun werkgevers in wat nu “The Great Resignation” wordt genoemd, gevolgd door “Quiet quitting’, waarbij medewerkers eigenlijk niets meer doen dan het hoognodige. Mensen willen niet meer werken in vervelende banen zoals de horeca of de zorg.
De meest genoemde reden dat mensen hun baan opzeggen is een vervelende manager of leidinggevende.
Maar ook die rollen zijn niet zonder zorgen. Verschillende onderzoeken laten zien dat 60% van beginnende managers binnen 18 maanden faalt in hun baan. 55% van midcareer managers heeft last van stress en burn-out klachten en 80% overweegt een andere baan te zoeken. Van elke vrouw die carrière maakt binnen een organisatie verlaten er 2 hun werkgever en zelfs het bedrijfsleven.
Uiteindelijk zitten we met een enorme uitdaging om medewerkers in het bedrijf te houden en aan nieuwe mensen te komen.
Leven om te werken?
Zo’n 30 jaar geleden bestond ‘werkgeluk’ nog niet. 40 uur werken was simpelweg de norm en “het leuk hebben” was flauwekul. “De kost gaat voor de baat uit”, en “In het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen” waren veelgebruikte spreekwoorden.
Nog verder terug in de tijd, begin 1900, kwamen vrouwen één of twee dagen na een bevalling alweer naar de hun fabriekswerk omdat ze zonder die dag werk te weinig geld hadden om van rond te komen.
Werken was niet iets om voldoening uit te halen of jezelf te bewijzen. Het was een noodzaak om te overleven. Vandaar ook dat werknemers in bedrijven en fabrieken zich zonder te klagen schikten in alle regels en omstandigheden die de werkgever nodig vond. Alles wat een opzichter of voorman tegen je zei had je maar te slikken.
Gevaarlijke of ongezonde werkomstandigheden hoorden er gewoon bij. In de plaats waar ik woon stond ooit de grootste leerfabriek van Europa. Mensen werkten er in bizarre omstandigheden,waarin ze last hadden van vocht en stank. Maar omdat de werkgever het goed voor had met de arbeiders was een plek in de leerfabriek een veel gezochte baan. Er was enige aandacht voor gezondheid van de arbeiders met een echte bedrijfsdokter, er waren arbeiderswoningen dicht bij de fabriek en voor de zwakkere kindertjes was er zelfs een kamertje waar ze zo nu en dan onder een hoogtezon mochten.
Niets is meer zoals toen
We springen naar nu. Niets is meer zoals het pakweg 70 jaar geleden was. Arbeidsomstandigheden zijn mede dankzij de vakbonden enorm veranderd en zaken zoals de 40-urige werkweek of een pensioensysteem hebben gezorgd voor een veel betere bescherming van werknemers.
Behalve één ding.
De manier waarop we met elkaar omgaan in bedrijven en organisaties, en dan vooral hoe we ons gedragen is niet wezenlijk veranderd. Bedrijven zijn nog steeds ingericht om zoveel mogelijk mensen zo productief mogelijk te laten zijn. Mensen zijn geen mensen maar “resources” ofwel “middelen”. Middelen die moeten worden aangestuurd, of gemanaged. Om de voortgang te meten hebben we onder andere Kritische Prestatie Indicatoren (KPI) vastgesteld. Mensen van wie we het werk kunnen meten zoals Customer Service medewerkers krijgen hun taken uitgedrukt in aantallen seconden. En als er iets in de keten is fout gegaan krijgt de sukkel die voor het werk de telefoon opnam de slechte beoordeling als zijn persoonlijk resultaat. Geen wonder dat mensen weggaan en niet meer terugkomen.
Het systeem waarin je murw gedraaide mensen kon vervangen voor anderen, en dat je daarom niet hoefde te zorgen voor welbevinden, mag nu in de prullenbak. De beveel-en-voer-uit managementstijl is stuk. En er zijn geen nieuwe onderdelen meer te krijgen. Het moet op een andere manier worden opgelost. Het is hoog tijd voor een innovatie van de manier waarop we leidinggeven aan mensen.
Controle is goed, vertrouwen is beter.
Hoe minder vertrouwen er is in een organisatie, hoe meer regels en procedures. Maar dat zijn nou net de zaken waarmee je alle snelheid uit een proces haalt.
In veel organisaties is alles beschreven, vastgelegd en gedocumenteerd, behalve hoe we ons moeten gedragen. Pesterijen waar de chef hard om mee lacht, kommaneukers die uit frustratie processen tegenhouden, microsabotage, traineren, uitlachen, discrimineren, uitsluiten. Het komt in alle bedrijven voor, op alle niveaus, ook in de directiekamers, en verlamt elk proces.
Hoe prettig zou het zijn dat je erop kunt vertrouwen dat collega’s doen wat ze zeggen? Dat de leiding je ziet en naar je luistert, dat je domme vragen mag stellen of zelfs fouten mag maken, zolang je er maar van kunt leren? Dat een manager zegt: “Ik weet het niet, kun je me helpen? Dat vrouwen die niet willen opvallen én op tijd naar huis moeten ook promotie kunnen maken? Dat we het gevoel hebben dat we met z’n allen samen een groter doel willen realiseren. Dat prettige omgangsvormen de norm zijn. Dat we weten hoe we een ander kunnen vertrouwen maar vooral hoe we zelf betrouwbaar kunnen zijn.
Vertrouwen beïnvloedt de relatie
Vertrouwen is onzichtbaar, kan steeds veranderen, maar beïnvloedt elke relatie. Vertrouwen kun je beïnvloeden als je weet waar je op moet letten. Met name voor iedereen in een leiderschapsrol maakt gedrag het grootste verschil. Het mooie is dat je als leider niets hoeft te veranderen in je organisatie, behalve hoe gedrag vertrouwen beïnvloed. Dat is leiderschap op basis van vertrouwen.
Vertrouwen werkt als smeerolie in een organisatie. Het maakt hét verschil tussen een haperende, stroperige motor die niet maar niet op snelheid wil komen en een motor waarbij alle energie die je erin stopt omzet in snelheid, met een prettig bedrijf op de koop toe!
Door: Jan van der Spoel
