Morele zwijgzaamheid in organisaties

Naar de plek der moeite gaan betekent dat het ‘onzegbare’ kan worden onderzocht zonder daarvoor schuldigen aan te wijzen en zonder dat degene die het benoemt zich onveilig hoeft te voelen. In organisaties waar destructief leiderschap gebruikelijk is, zijn patronen van schadelijke interactie ontstaan waardoor er veel niet meer wordt gezegd. Mensen spreken niet meer uit wat zij normaal en wat zij niet normaal vinden. Hun handelen is daarmee ook niet toetsbaar meer: ieder doet wat hem of haar goeddunkt of veilig lijkt. Dat noemen we morele zwijgzaamheid in organisaties.

Mensen laten overlevingsgedrag zien. Zij worden slim in zelfhandhaving. De waarheid wordt niet langer benoemd, maar mensen oordelen wel. Mensen zien de inconsistentie tussen de romantische beelden over leiderschap die het bestuur zegt te hebben en wat zij dagelijks ervaren. Zij werken in de alledaagse realiteit en ervaren dat het bestuur onzichtbaar is, enkel op kosten let, maar nooit informeert naar hoe een probleem is opgelost en daarvoor waardering uitspreekt. De leiders doen dus niet wat zij beweren.

Zondagse en doordeweekse theorie

Argyris (1974) sprak al over de espoused theories en de theories in use. Anders gezegd: de zondagse en de doordeweekse theorie. ‘Bij ons gaat de cliënt boven alles, zolang ik mijn persoonlijke rooster maar behoud.’ De leidinggevenden zijn er voor hun mensen, maar worden zelf verwaarloosd. Zij zijn zo druk met alle projecten die er op hun bord worden gedropt dat zij niet meer toekomen aan hun dagelijkse werk, namelijk leidinggeven aan hun mensen en hen bijvoorbeeld aanspreken op hun voorkeursroosters.

Als zij hebben geprobeerd dit aan te kaarten, maar daar geen reactie op krijgen — of alleen ‘ik wil toch dat je dit doet, anders zoek ik een ander’ — dan zwijgen mensen er verder over. Ze leren zo dat het veiliger is om je mond te houden. Tot het misgaat. Met de projecten en vooral met de mensen.

Normatief handelen leiding

Hoe zit dat met het normatief handelen van de leiding in organisaties? Komt wat zij doen overeen met de normatieve verwachtingen die zij uitspreken? Waarom wijkt ‘doen’ vaak af van ‘zeggen’?

In kwadrant 1 spreken leiders uit wat zij verwachten van hun mensen, wat zij normaal vinden en wat niet. Dit leven zij voor. Hun mensen ervaren dat het gedrag van hun leidinggevenden consistent en betrouwbaar is. Kwadrant 3 is het tegenovergestelde: leiders stellen geen norm en vertonen zelf immoreel en amoreel gedrag. Dit kan ook als gewetenloos gedrag woden getypeerd. En ja, slecht voorbeeld doet ook slecht volgen. De mensen in de kring van een intimiderend bestuurder vertonen datzelfde gedrag naar de degenen die minder macht hebben dan zij. Ze overleven of moeten vertrekken.

In kwadrant 2 doen leiders zelf niet wat zij verwachten van hun mensen. Zij zijn geen moreel rolmodel voor hun mensen. Hun mensen zien dat en voelen zichzelf ook niet verantwoordelijk meer: ‘Als hij/zij dat ook niet hoeft …’ Kwadrant 4 drukt het best uit wat ik bedoel met de kloof tussen romantische leiderschapsbeelden en de geleefde werkelijkheid in organisaties: we weten dat de praktijk anders is, maar benoemen dat liever niet en daarvoor hebben we tal van redelijk klinkende argumenten, zoals ‘zo gaat het hier nou eenmaal’ of ‘daar moet je tegen kunnen’.

Oorzaken van morele zwijgzaamheid

De belangrijkste oorzaken van het zwijgen zijn:

• De confrontatie uit de weg gaan. Het is moeilijk om als ondergeschikte een leidinggevende aan te spreken op diens gedrag, voorbeeldrol en verantwoordelijkheid. Ook voor collega’s op gelijk niveau is het lastig: het wordt al snel gezien als wijzen naar de ander; je gaat het conflict aan in een managementteam. Confronteren kan eigenlijk alleen effectief gebeuren in de lijn’ door superieuren of, in het geval van destructief functioneren van een bestuurder, door de raad van toezicht of commissarissen. De or (ondernemingsraad) kan de werkgever erop aanspreken als er sprake is van intimiderend leiderschap. Bij ontbrekend leiderschap is dat voor een or lastig, hun achterban vindt de ruimte die een verwaarlozend leidinggevende laat vaak wel aangenaam, vooral als ze daar persoonlijk van profiteren, door bijvoorbeeld je caravan op het bedrijfsterrein te parkeren of diensten te kunnen ruilen en zo wat extra’s te verdienen.
• Politieke overwegingen. Door duidelijke normen en waarden uit te spreken en daarnaar te handelen neemt de leiding een duidelijke positie in. De leiding valt daar dan ook op aan te spreken. Dit laatste betekent dat regels consequent moeten worden gehandhaafd, ook als dat even minder goed uitkomt. Wat nu als het om grote klanten gaat die er minder moreel hoogstaande waarden op nahouden? Of als die nieuwe leverancier voor elke meter aangekochte elektriciteitsleiding een klein bedrag doneert in de personeelspot? Dat laatste wordt al snel goed gepraat met ‘wat maakt dat nou uit, onze mensen werken er hard voor?!’. Totdat blijkt dat de nieuwe leverancier een goede bekende is van de locatiemanager.
• Te idealistisch. Dit is een bedrijf dat omzet moet draaien, we moeten effectief en krachtig kunnen handelen. Ook hier worden workshops over integer handelen gehouden, maar de praktijk is weerbarstiger, zoals de witwaspraktijken bij banken laten zien.

Gevolgen van morele zwijgzaamheid

Als morele zwijgzaamheid gewoon wordt, ontstaat er het soort geheugenverlies dat ik ervoer in veranderprojecten die ik aanpakte met de draagvlakmethode. Je maakte heldere afspraken met medewerkers over wat ieder zou oppakken, maar ontdekte dat niemand zich eraan hield en dat medewerkers gewend waren daarmee ook weg te komen. Medewerkers zeiden letterlijk zich niet te kunnen herinneren dat ze voor de volgende sessie een opdracht moesten voorbereiden. Dat gold ook voor hun teamleiders: zij namen hun verantwoordelijkheid niet, maar hun manager sprak hen daar niet op aan. De draagvlakgesprekken duurden eindeloos: ze waren gericht op uitstel van verantwoordelijkheid nemen.

Mensen worden ook bijzonder bekwaam in het goedpraten van wat niet normaal is en de verantwoordelijkheid voor hun gedrag bij anderen leggen. Of gedrag bagatelliseren: ‘Dit gebeurt immers in de hele organisatie.’ Als een leidinggevende mensen kleineert of publiekelijk afvalt en aan hun kunnen twijfelt, wordt er vaak gezegd ‘daar moet je tegenkunnen’ of ‘hij meent het niet zo slecht’.

Meedoen om niet uit de toon te vallen

‘Meedoen’ om niet uit de toon te vallen, is ook praktijk bij integriteitstrainingen. De deelnemers zeggen de waarden te onderschrijven en acteren heel geloofwaardig in de rollenspellen met weerbarstige situaties. Morele dilemma’s kunnen zij haarfijn onder woorden brengen. Zij weten dat het in hun geleefde werkelijkheid zo’n vaart niet loopt of kijken wel uit om hun managers aan te spreken. Managers hebben zelf vaak de houding: als de resultaten maar worden gehaald, dan kan de rest mij niet zoveel schelen. Een directie kan de houding aannemen van ‘zorg dat ik er geen last van heb’.

In diverse cases van destructief leiderschap heb ik ervaren dat wanneer je leidinggevenden persoonlijk spreekt, zij wel degelijk zien dat het eigenlijk niet kan wat collega-leidinggevenden doen. Zij durven dat echter niet uit te spreken. Omdat zij dan de loyaliteit naar collega’s doorbreken. Of omdat ze vrezen te worden buitengesloten. Als het hun directeuren betreft, houden ze liever hun mond uit vrees bij een reorganisatie buiten de boot te vallen. Of in het geval van externe adviseurs of trainers hun opdracht voor dit mooie MD-programma kwijt te raken.

Bron: Destructief leiderschap

Door: Joost Kampen