Het concept ‘flexibiliteit’ is niet geheel nieuw. Meer dan vijfentwintig jaar geleden liet Steers (1975) aan de hand van zeventien studies naar effectiviteit van organisaties zien dat flexibiliteit werd genoemd als belangrijkste evaluatiecriterium. Hoewel het onderwerp van organisatorische flexibiliteit recentelijk veel aandacht heeft gekregen van onderzoekers, beleidsmakers en organisatieadviseurs is de betekenis ervan in relatie tot het functioneren van een organisatie nog steeds niet duidelijk.
Managers begrijpen intuïtief dat flexibiliteit mobiliteit betekent, net als het vermogen alert te reageren, wendbaarheid, souplesse of beweeglijkheid. De term kent een positieve connotatie: flexibele organisaties zijn beter. Ze lijkt het antwoord te zijn op de turbulente concurrentieomgeving waarmee steeds meer organisaties zich geconfronteerd zien. Maar het concept voegt in veel gevallen maar weinig toe aan de theorie en de praktijk van management.
De vraag is dus terecht of flexibiliteit wordt gebruikt als een magische term, of verwijst naar een nieuwe managementrage. Wat is precies een flexibele onderneming? Hoe meet je flexibiliteit? Hoe verbeter je de flexibiliteit van een onderneming? Uit recent onderzoek naar flexibiliteit kunnen we grofweg drie verschillende benaderingen onderscheiden die een antwoord geven op bovenstaande vragen, namelijk de algemene, de functionele en de actorbenadering.
De algemene benadering
De eerste, algemene benadering gebruikt begrippen als aanpassingsvermogen (Toffler, 1985) en voorbereiding op de toekomst (Ansoff, 1978) om flexibiliteit te beschrijven. Flexibiliteit wordt beschouwd als een noodzakelijke eigenschap van organisaties om op de lange duur te kunnen overleven. Deze benadering gaat er vanuit dat effectieve organisaties een antwoord moeten vinden op de steeds snellere veranderingen in de bedrijfsomgeving; zij hebben flexibiliteit nodig om zich aan te passen aan die omgeving of om vernieuwing en innovatieprocessen te stimuleren. Deze veronderstellingen zijn echter nogal simplistisch.
Ten eerste worden veel organisaties nog steeds omringd door een stabiele omgeving, waarin planning tot een optimaal resultaat kan leiden. Ten tweede resulteert niet elke verandering in een innovatie, hoewel innovatie altijd een zekere vorm van verandering betekent. Flexibiliteit is dus een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor innovatie.
Bij deze algemene benadering blijft de discussie over het concept nogal aan de oppervlakte, en resulteert soms zelfs in instrumentele Angelsaksische leuzen over hoe je de flexibiliteit van een onderneming kunt verbeteren, zoals: ‘get lean and mean’, ‘make the assets sweat’, ‘get back to basics’ of ‘get rid of staff’. Als resultaat hebben vele gewezen marktleiders die het tempo van industriële veranderingen niet konden bijhouden, zich geworpen op grootschalige herstructureringen. Denk aan IBM (voortdurende reorganisaties die resulteerden in 13% personeelsreductie in 1993), Xerox (verscheidene reorganisaties in de jaren tachtig), Philips (het lanceren van het Centurion-project leidde tot het verlies van 67.000 banen in een periode van amper drie jaar) en zeer recentelijk KPN (ingrijpende reductie van het personeelsbestand met 4.500 gedwongen ontslagen) en ABN-AMRO (beoogde inkrimping van personeelsomvang met 6.000 plaatsen).
Dat ging niet zachtzinnig, noch doordacht. Hiërarchische lijnen werden weggesneden zonder een inschatting te maken van veelbelovend managementpotentieel. De staf werd tot op het bot ingekrompen zonder dat duidelijk was hoe het werk moest worden gedaan. De portfolio van bedrijfsactiviteiten werd gerationaliseerd zonder veelbelovende nieuwe businesses te ondersteunen. De opgelegde anorexia maakte deze ondernemingen slanker en efficiënter, maar niet echt flexibeler (Hamel & Prahalad, 1994: 11). Hoewel de algemene benadering intuïtief zeker aanspreekt – grote ondernemingen moeten snel kunnen reageren en openstaan voor veranderingen – is het onderliggende concept van flexibiliteit te abstract om er enige beschrijvende of normatieve waarde aan toe te kunnen kennen.
De opgelegde anorexia maakte deze ondernemingen slanker en efficiënter, maar niet echt flexibeler
De functionele benadering
In de tweede, functionele benadering wordt flexibiliteit gereduceerd tot bepaalde aspecten van de organisatie, zoals flexibele arbeidscontracten, flexibele financieringsvormen, flexibele productieautomatisering, flexibele informatiesystemen of besluiten ten aanzien van het zelf doen of uitbesteden van activiteiten. Dit kan geschikt zijn voor welomlijnde problemen, maar veelal leidt deze functionele benadering tot een suboptimalisatie van de flexibiliteit van de gehele onderneming.
Het geheel en de delen zijn van belang; onweerlegbare logica op microniveau kan op macroniveau nonsens zijn (Van de Ven, 1986). Zo heeft bij veel ondernemingen vergroting van de numerieke arbeidsflexibiliteit – het soepel aanpassen van de grootte van het werknemersbestand aan veranderingen in de vraag – niet werkelijk bijgedragen aan de flexibiliteit van deze bedrijven zelf, maar juist de inflexibiliteit in stand gehouden en aan het gezicht onttrokken.
Allerlei vormen van flexibele arbeidstijden om marktfluctuaties op te vangen dragen kennelijk niet echt bij tot flexibele organisaties, maar leiden eerder tot een versluiering van zowel de rigiditeit van de interne organisatie als het gebrek aan creativiteit van het management. Ook het introduceren van flexibele productieautomatisering in kleine industriële organisaties heeft geleid tot een vérgaande formalisering van hun productieprocessen. Deze logica op microniveau is uiterst ongeschikt om zeer complexe en onderling afhankelijke activiteiten te managen (Kanter, 1983; Tushman & Romanelli, 1985). Flexibiliseringsprocessen beperken zich nooit tot één bepaald aspect, gebied of niveau van een organisatie.
Flexibilisering van een productieorganisatie als Philips Semi-conductors stelde geheel andere eisen aan de lay-out (groepstechnologie), de assemblage van onderdelen (modulaire productieconcept), het personeel (training), voorraadbeheer, leveranciers en grondstoffen (just-in-time purchasing) en natuurlijk het management. Deze noodzakelijke integrale benadering zien we in afgeslankte vorm ook terug bij dienstverlenende organisaties.
Flexibilisering van het dienstverleningsproces van de Postbank (maatwerkservice) resulteerde in de aanschaf van flexibele informatiesystemen, een noodzakelijke uitbreiding van de beslissingsbevoegdheid van werknemers, een vergroting van de vakbekwaamheid van het personeel en het introduceren van meer variabele arbeidsvormen (bijvoorbeeld flexibele werktijden, het oprichten van arbeidspools en flexibele arbeidscontracten).
Deze voorbeelden laten zien dat organisatieontwerp voor een flexibele organisatie geen op zichzelf staande gebeurtenis is, maar een continu proces gericht op integratie van alle essentiële functies, organisatieonderdelen en middelen die nodig zijn om de overgang van weinig naar meer flexibel te kunnen managen. Het vraagt om een totaal andere benadering dan gebruikelijk is bij organisatieontwerp. Flexibiliteit heeft implicaties voor technologie, management, organisatie en personeel, en kan niet als een geïsoleerd fenomeen worden beschouwd.
De actorbenadering
De actorbenadering ten slotte brengt de belangrijke rollen en eigenschappen in beeld van degenen die betrokken zijn bij het ontwikkelen van flexibiliteit, zoals het type entrepreneur (kansen creërend of kansen benuttend), de houding van het management (risiconemend of -mijdend), de houding van de werknemers (satisfactie door variëteit of routine) of het soort klanten (vernieuwers, meelopers of achterblijvers [Gatignon & Robertson, 1985; Rogers, 1983]).
Uit empirisch onderzoek is nauwelijks steun gekomen voor de stimulerende of beperkende werking van persoonsgebonden factoren aan organisatorische flexibiliteit.
Deze benadering stelt dat de bijzondere persoonlijke kenmerken van een actor medebepalend zijn voor het stimuleren of inperken van flexibiliteit (vgl. Pasmore, 1994: 47). De lijst van kenmerken omvat het streven naar autonomie, geneigdheid tot het nemen van risico, agressiviteit, ambitie en een grote prestatiebehoefte. De actorbenadering veronderstelt dat we eerst flexibele mensen moeten hebben alvorens we naar flexibele organisaties toe willen (Gabor, 1969).
Met deze persoonlijkheidsbenadering voor het verklaren van organisatorische flexibiliteit hangen twee karakteristieke problemen samen. Ten eerste is uit empirisch onderzoek nauwelijks steun gekomen voor de stimulerende of beperkende werking van persoonsgebonden factoren aan organisatorische flexibiliteit. Het is eerder zo dat flexibiliteit veel meer situatieafhankelijk is. Flexibele organisaties hebben bijvoorbeeld eigenzinnige entrepreneurs (Schumpeter, 1934), non-conformisten, cowboys (Kanter, 1994) of het proactieve managementtype nodig, waardoor fundamenteel nieuwe kansen worden geschapen. Maar ze hebben net zo goed behoefte aan behoudende bewakers van bedrijfsmiddelen, corpocraten, bestuurders (Kirzner, 1985) of het beheerdertype, dat in staat is deze kansen volledig te benutten (Stevenson & Gumpert, 1985).
Ten tweede zou de actorbenadering tot een substantiële onderschatting van de invloed van management- en organisatie-eigenschappen kunnen leiden, omdat individuele variabelen belangrijker worden geacht dan structurele en culturele variabelen. Deze benadering heeft in het algemeen de neiging organisaties als negatieve krachten te zien, waarbij activiteiten als het ware ‘desondanks’ plaatsvinden, per ongeluk, op basis van toeval en oneigenlijk gebruik van budgetten. Kanter (1988) heeft de aandacht gevestigd op het belang van ‘structurele, collectieve en sociale situaties binnen een organisatie’.
Volgens haar (1988: 197) is flexibiliteit eerder een organisatorische dan een puur individuele variabele. Organisatorische condities in een organisatie – structurele en sociale ordeningen – kunnen flexibiliteit actief stimuleren. Al deze benaderingen maken duidelijk dat flexibiliteit wordt gezien als een belangrijk verschijnsel in de managementpraktijk en -theorie. Maar geen van deze benaderingen biedt een geïntegreerde aanpak.
Bron: De flexibele onderneming
