Een van de meest hardnekkige misvattingen over leiderschap is dat leiders zich alleen met de lange termijn bezighouden en niet met het hier-en-nu. Leiders zouden profeten zijn, die de weg moeten zien te vinden die hun volk naar het ‘beloofde land’ leidt. Het is niet hun rol om zich bezig te houden met dagelijkse beslommeringen. Zij zouden de opdracht hebben om een koers uit te stippelen door de onbekende wateren van de toekomst en de oude organisatie te transformeren tot een nieuwe, die perfect geschikt is voor de veranderde wereld.
Het zijn geen beheerders van de huidige business. Het zijn herders, die mensen door de wildernis van verandering moeten gidsen. Hun taak is te zorgen dat de organisatie ‘de juiste dingen’ doet, niet zo zeer dat men ‘dingen op de juiste manier’ doet.
Het veronderstelde onderscheid is vergelijkbaar met het verschil tussen politici en staatslieden. Staatslieden onderscheiden zich door naar de lange termijn te kijken en boven de politiek te staan, zich niet in het dagelijkse gekrakeel te mengen. Zij richten zich op het veranderen van het grote plaatje, niet op het ordinaire getouwtrek. De onbeduidende taak om de organisatie draaiende te houden kan worden overgelaten aan gewone managers.
Transformationele benadering
Dit beeld van ‘leiders als profeten’ en ‘managers als beheerders’ wordt ook wel de ‘transformationele benadering’ van leiderschap genoemd en is diep geworteld in de literatuur over leiderschap. De oorsprong ligt in de werken van Bass, Bennis en Kotter en het idee is verbazend populair onder zowel academici als mensen uit de praktijk. Verbazend, omdat de conceptuele basis flinterdun is. Natuurlijk is er een verschil tussen het runnen van het bestaande bedrijfsmodel van een organisatie en een organisatie de weg wijzen naar een nieuw bedrijfsmodel (zoals besprokenwordt in hoofdstuk 8 van het boek Leadership Agility). Maar het is louter willekeur om de eerste taak te bestempelen als ‘management’ en de tweede als ‘leiderschap’. Het toont eerder de voorkeur van de auteurs, die veel minder gefascineerd lijken door het beheren van het huidige bedrijf dan door wat er nodig is om een toekomstvisie te ontwikkelen en de organisatie te veranderen. Daarom kennen ze de eretitel ‘leider’ alleen toe aan de rol die zij superieur achten.
In de praktijk is een leider die alleen naar de lange termijn kijkt en geen idee heeft van wat er op de korte termijn speelt in het beste geval een dagdromer en in het slechtste geval een nachtmerrie. Er zijn geen staatslieden die niet ook ambachtelijke politici zijn. Evenmin zijn er leiders die op de lange termijn succesvol zijn maar niet weten hoe ze mensen kunnen mobiliseren om op korte termijn vooruitgang te boeken. De strategische uitdaging waar leiders vaak mee geconfronteerd worden, is dat organisaties er moeite mee hebben om evenwicht te vinden tussen stabiliteit op de korte termijn en verandering op de lange termijn. Mensen willen sturing bij de lastige afweging tussen met hun bestaande takenpakket resultaten boeken in het hier-en-nu en investeren in ontwikkelingen voor morgen en overmorgen. Ze willen weten wanneer evolutionaire verandering volstaat en wanneer een meer revolutionaire aanpak vereist is. Om mensen te laten volgen, moeten leiders dus inspelen op het totaalplaatje van wat hun medewerkers bezighoudt en zich niet alleen richten op futuristische voorspellingen of mediagenieke transformationele activiteiten.
Bron: Leadership Agility
Door: Ron Meyer en Ronald Meijers
