Manage spanningen tussen nieuwe en oude businessmodellen

De zoektocht naar nieuwe businessmodellen dwingt gevestigde ondernemingen ertoe te experimenteren met hun organisatieontwerp. De startupactiviteiten leiden bovendien tot spanningen, waarop moet worden geanticipeerd en die zorgvuldig moeten worden gemanaged.

De problematiek is bekend. Om hun concurrentievoordeel te blijven vernieuwen, en zo in stand te houden, zijn gevestigde ondernemingen genoodzaakt om nieuwe businessmodellen te verkennen. Ze moeten nieuwe waardeproposities exploreren, bestaande waardeproposities toepassen in nieuwe segmenten, de waardeketen veranderen of experimenteren met andere inkomstenmodellen – allemaal om een nieuwe businesslogica te vinden. Soms liggen deze verkennende activiteiten ver buiten het bestaande businessmodel en moet er een nieuwe businessunit voor worden opgezet. Maar hoe pas je deze unit vervolgens in binnen je bestaande organisatiestructuur? Gevestigde ondernemingen zijn in organisationeel opzicht vaak rigide – star – en dan ontstaan er spanningen als er een vreemde eend opduikt die niet in de bijt past.

Proces versterken

Het proces van businessmodelverkenning kan sterk worden vergemakkelijkt als deze spanningen van tevoren worden onderkend en als ondernemingen ervoor openstaan om te experimenteren met de organisatiestructuur. Dat stellen Kristian J. Sund (Roskilde Universitet), Marcel Bogers (Københavns Universitet), J. Andrei Villarroel (Haute école de gestion Fribourg) en Nicolai J. Foss (Copenhagen Business School). Zij deden onderzoek naar Deense, Portugese en Zwitserse postbedrijven – die allemaal experimenteerden met nieuwe businessmodellen – en keken daarbij naar de organisationele uitdagingen waar gevestigde ondernemingen tegenaan lopen als ze reageren op disruptieve veranderingen in hun omgeving. De onderzoekers hebben daaruit drie lessen gedestilleerd.

Les 1. Beslis niet te snel over de structuur voor de nieuwe business

Managers zijn erop getraind om de organisatiestructuur te zien als een middel om de strategie uit te voeren: ‘structure follows strategy’. In het geval van businessmodelverkenning is het echter onverstandig om te snel knopen door te hakken over de strategie en structuur voor de nieuwe business. Je kunt namelijk doorgaans van tevoren niet precies weten welke strategie en structuur het best zijn. Beschouw de organisatiestructuur als een van de essentiële bouwstenen van het businessmodel. Dus: de structuur is een aspect van de nieuwe business dat moet worden verkend en waarmee moet worden geëxperimenteerd om te ontdekken wat het beste werkt.

Les 2. Houd support van het topmanagement en vrijheid om te experimenteren in evenwicht

De prille nieuwe business heeft stevige steun vanuit het topmanagement nodig om niet te worden vermorzeld door de bestaande businesses. Zoals een manager in het onderzoek aangaf: ‘We hebben er echt voor gezorgd dat de nieuwe organisaties vanuit de top werden beschermd. Er moet “eigenaarschap” van de CEO zijn, anders wordt alles buitengewoon snel om zeep geholpen.’ Máár: tegelijkertijd moet het topmanagement niet proberen om de nieuwe businessunit te sturen. Zoals een andere manager aangaf: ‘Het is duidelijk een voordeel als de mensen in de nieuwe businessunit zich op enige afstand bevinden van het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor heeft een bestaande manier van zakendoen, en je ontwikkelt een nieuwe business met veel meer succes als je deze mensen ruimte en afstand tot de core biedt.’ Het is dus een evenwichtsoefening voor het topmanagement, dat de juiste balans moet vinden tussen enerzijds beschermen en coachen en anderzijds de nieuwe businessunit vrijheid geven om te experimenteren.

Les 3. Verwacht een machtsstrijd om middelen

Het nieuwe businessmodel moet altijd groeien en co-existeren naast de bestaande businesses (en bijbehorende businessmodellen), die misschien stagneren en hun beste tijd hebben gehad maar die wel nog steeds het leeuwendeel van de inkomsten genereren. De managers van de bestaande businessmodellen zijn vaak machtig, ook bij de toewijzing van de middelen, en zij beschermen hun grondgebieden. Ze voelen zich samen met hun mensen misschien bedreigd als de nieuwe businessunit te succesvol wordt. Bovendien kan het gebeuren dat het nieuwe model voorlopig niet winstgevend is – met als risico dat er middelen worden weggehaald bij winstgevende units en worden geïnvesteerd in niet-winstgevende onderdelen. Deze spanning tussen de nieuwe business en de oude corebusiness moet worden gemanaged, bijvoorbeeld door meerdere businesslogica’s en meerdere performancemanagementsystemen en performancemeetsystemen toe te laten. Waarbij de gegenereerde inkomsten dan niet de belangrijkste performance-indicator zijn voor de nieuwe business. Een alternatieve indicator kan bijvoorbeeld het verwachte marktpotentieel zijn. Een belangrijk punt is ook dat aan alle medewerkers helder wordt gecommuniceerd waarom de onderneming nieuwe businessmodellen verkent en hoe de onderneming daar op de langere termijn baat bij gaat hebben. Dus hoe dat uiteindelijk in ieders belang is. Conflicten rond schaarse middelen zijn nooit helemaal te vermijden. Maar als iedereen begrijpt wat de doelstellingen van de businessmodelverkenning zijn, kan dat een hoop verzachten. Door: Eduard Kerkman Boekentips:

• Businessmodellen voor teams
• Business Model Generatie
• Ontwerp betere business